Организация кадрового планирования в организации

     Классификация принципов кадровой политики управления персоналом представлены на рис. 1[27].

     

       

       
 

     Рис. 1. Классификация принципов кадровой политики управления персоналом 

     К группе общих (базисных) принципов антикризисного управления можно отнести следующие  принципы: системности, равных возможностей, уважения человека и его достоинства, командного единства, горизонтального  сотрудничества, правовой и социальной защищенности[24].

     Принцип системности. Кадровая политика по управлению персоналом предполагает, что менеджеры  по кадрам и линейные руководители рассматривают кадровый потенциал  организации как целостную, взаимосвязанную  динамическую систему, охватывающую все  категории работников. Данная система  направлена на формирование и эффективное  использование человеческого капитала организации.

     Принцип равных возможностей отражает объективные  тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни государства. При административно-командной системе  в России существовал приоритет  классового подхода при отборе и  расстановке управленческих кадров.

     В странах с развитой рыночной экономикой все активнее утверждается принцип  равных возможностей представителей всех социальных, классовых, национальных групп  при подборе и расстановке  кадров. Д. Мерсер пишет, что в корпорации IBM утвердился принцип - постоянному  сотруднику компании предоставляется  право на равные с другими условия. Культ одаренной личности, профессиональные качества являются главным критерием  оценки сотрудника при его повышении  в должности [4] .

     Принцип уважения человека и его достоинства. Данный принцип определяет образ  мышления руководства, при котором  потребности и интересы сотрудников  стоят на первом месте среди приоритетов  организации. Характерно поощрение  достижений сотрудников и их личного  вклада, создание возможностей для  творческого роста, защиту прав и  достоинства личности.

     Принцип командного единства. Все члены команды  имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность и самобытность [5] .

     Принцип горизонтального сотрудничества. Данный принцип связан с передачей прав и ответственности на низовой  уровень управления. Это возможно в стабильных, преуспевающих компаниях, с хорошо развитой сетью горизонтальных связей, характеризующихся высокой  степенью сложности. Обычная вертикально  ориентированная структура с  сильными элементами бюрократизма плохо  справляется с этой задачей. В  ряде крупных международных корпораций (ЮМ, ABB) данная проблема решается благодаря  наличию корпоративной культуры, которая способствует распространению  контактов «через границы» подразделений. Последние годы данная проблема решается за счет модернизации информационных сетей через доступ к совместным терминалам.

     Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое  соблюдение законов и других правовых актов, норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного права.

     В качестве специфических принципов, определяющих управление кадровым потенциалом  организации, можно назвать принцип  оптимизации кадрового потенциала организации, принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия, принцип комплиментарности  управленческих ролей и т.д.

     Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия. Ядро кадрового потенциала образуют совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для  того, чтобы выбирать, выполнять  и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с из модернизацией. Благодаря этому фирма получает монопольное положение на том или ином фрагменте рынка. Речь идет не о тех характерных для организации способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли, а именно способностях к нововведениям, созданию и поддержанию внутренних и внешних связей, формированию привлекательного имиджа фирмы, контролю над стратегически важными ресурсами. Эти способы очевидны и уязвимы с течением времени для конкурентов.

     Принцип формирования уникального кадрового  потенциала кризисного предприятия. Повышение  уровня конкурентоспособности кризисного предприятия в решающей степени  зависит от его интеллектуального  и информационного потенциала, ценность которого экспоненциально растет в  зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство  фирмы в какой-нибудь области  притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового  потенциала высококонкурентных фирм.

     Принцип комплиментарности управленческих ролей ситуации на предприятии. В  зависимости от взаимодействия профессиональной и политической составляющих кадрового  состава организации выделяют: управленцев, организаторов, администраторов и  руководителей.

     К частным принципам относятся  принципы деятельности кадровых служб  по отбору, расстановке, подготовке и  переподготовке персонала[24].

     Таким образом, принципы кадровой политики предприятия  могут быть общие, частные и специфические. Общие принципы включают в себя: принципы системности, равных возможностей, уважения человека и его достоинства, командного единства, горизонтального сотрудничества, правовой и социальной защищенности. Специфические принципы: принцип оптимизации кадрового потенциала организации, принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия, принцип комплиментарности управленческих ролей и т.д. К частным принципам относятся принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, подготовке и переподготовке персонала.

4. Методы  формирования кадровой политики на предприятии

 

     Известные на сегодня методы управления персоналом, апробированные в ряде отечественных  организаций и адаптированные к  деятельности кадровых служб, могут  быть объединены три подгруппы:

• методы формирования кадрового состава организации;
• методы поддержания работоспособности персонала;
• методы оптимизации кадрового потенциала.

     К первой группе методов, ориентированных  на формирование кадрового состава  организации, относятся методы проектирования организационной структуры.

     В динамично изменяющихся условиях внешней и внутренней среды проектирование превращается в достаточно постоянную деятельность руководства организаций. В самом общем виде можно обозначить четыре основных метода, используемых при создании проекта организационной структуры:

     1) аналитический,

     2) технологический,

     3) организационно-культурный

     4) «прототипический» методы.

     В силу ряда обстоятельств структура организации (или организационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации, и в конечном виде, ту метафору, в соответствии с которой и построена организация.

     Поскольку структура — это прежде всего  совокупность   взаимосвязанных  звеньев,   образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования:

     1) линейная — звенья связаны друг с другом последовательно;

     2) функциональная;

     3) кольцевая — звенья связаны друг с другом также последовательно, но «выход» последнего звена одновременно является «входом» первого;

     4) «колесо» — в отличие от кольцевой в центре (на месте «оси») имеется звено, связанное со всеми остальными;

     5) звездная — в отличие от структуры «колесо» отсутствуют периферийные связи  («обод»),  а звенья связаны  между собой лишь через центр (центральное звено);

     6) многосвязная — в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;

     7) сотовая — каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний «выход» («вход»), либо с двумя и имеет два внешних «выхода» («входа»);

     8) иерархическая — характеризуется наличием иерархии управления;

     9) смешанная — в различных подсистемах возможны перечисленные виды структур.

     Планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

     1) сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

     2) каким образом можно привлечь  нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

     3) как лучше использовать персонал  в соответствии с его! способностями,  умениями и внутренней мотивацией;

     4) каким образом обеспечить условия  для развития персонала; 

     5) каких затрат потребуют запланированные  мероприятия. 

     Характер  оценок потребности в персонале   

     Оценка  потребности  организации  в  персонале может носить количественный и качественный характер.

     Количественная  оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

     Качественная  оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

     Важный  момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

• разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
• разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
• расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
• реализацию оценочных мероприятий;
• разработку программ развития персонала;
• оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

     Определить  необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав   позволяют:

     1)  производственная   программа,

     2) нормы выработки,

     3) планируемый рост повышения производительности труда,

     4) структура работ.

     Расчет  численности   персонала  может  быть  текущим   или оперативным  и долговременным или перспективным.

     1. Текущая потребность в персонале.

     Общая потребность предприятия в кадрах определяется как сумма:

     А = Ч + ДП,

     где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

     ДП  — дополнительная потребность в кадрах.

     Базовая потребность предприятия в кадрах  Ч определяется по формуле:

     Ч = ОП / В,

     где ОП — объем производства;

     В — выработка на одного работающего.

     Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям: