Динамика
численности персонала за 2007-2008гг.
представлена в таблице 4
Таблица 4 - Динамика
численности работников Депо за 2007-2008
гг.
Система обучения
персонала компании развивается
в двух направлениях. Во-первых, повышение
квалификации сотрудников осуществляется
внутри организации. Формы самые
разные - начиная от лекций, которые
проводят руководители подразделений
по основным направлениям деятельности,
и семинаров с привлечением
специалистов из сторонних организаций.
Такое
обучение на рабочем месте
создает условия для мобильности,
мотивации и саморегуляции работника.
Оно ускоряет адаптацию работника
к изменяющимся условиям деятельности
Депо.
Во-вторых,
обучение персонала вне предприятия.
Эта форма профессиональной учебы
складывается из таких элементов,
как: обучение сотрудников в
специализированных финансово-экономических
и иных учебных заведениях
с полной или частичной оплатой
за счет компании; повышение квалификации
персонала путем посещения семинаров,
тренингов, которые полностью
оплачиваются предприятием.
Такой
порядок, позволяет сотруднику
начать карьерный рост с первых
дней его работы на предприятии.
Сегодня
особенно актуальна для повышения
профессионализма работников, их
переподготовка. Получение второго
высшего образования, а для
кого-то и первого повысит уровень
компетенции, даст новые знания,
методы работы применительно
к новым условиям. Поэтому на
сегодня более эффективным можно
считать обучение работников
Депо, которые проработали недолгое
время (1-3 года), так как эти
работники уже получили некоторые
понятия о специфике, принципах
работы на данном предприятии,
но для дальнейшего совершенствования
своей работы, повышения компетенции в
вопросах той или иной специальности нужны
определенные знания.
Основная
проблема заключается в денежном
содержании этих работников, так
как, посылая на обучение за
него надо платить, а так
же сохранять место работы. Но
цель оправдывает средства, и
это будут специалисты более
компетентные в вопросах своей
специализации, имеющие небольшой,
но достаточный стаж работы, чтобы
понять сущность работы в филиале.
Так
же следует шире использовать
ротацию кадров, чтобы работник,
проработавший определенный
срок на одной должности
не «засиживался», так как это
приводит к потере инициативы,
творческого подхода к работе,
откладыванию дел и решений
вопросов, к отсутствию новых
идей, то есть работа становится
для него повседневной рутиной.
Ротация кадров поможет избежать
этого, ее можно рассматривать
как этап карьеры работника
- на другой должности работник
может и проявить себя лучше,
чем на предыдущей и получить
в соответствии с этим повышение.
Особое
внимание в локомотивном Депо
уделяется проведению испытаний,
выдаче свидетельств на право
управления локомотивом, моторовагонным
подвижным составом на путях
общего пользования и присвоения
классов квалификации машинистам
локомотивов и моторовагонного
подвижного состава.
В последнее
время предприятия, все чаще
обращаются к аттестации. И
это не случайно, так как с
ее помощью предприятие получает
полное представление о профессиональных,
деловых и личностных качествах
работников и направлениях их
дальнейшего развития, поэтому на
рассматриваемом предприятии необходимо
заполнить существенный пробел
в работе с кадрами и проводить
аттестацию.
Аттестация
руководителей и специалистов
является важнейшим инструментом
в работе с управленческими
кадрами, так как она осуществляется
систематически и имеет юридическую
силу. Большие возможности аттестации
связаны также с тем, что
она носит комплексный характер
и предусматривает строго определенный
порядок использования ее результатов.
Последние являются законодательным
основанием для поощрения работника,
зачисления его в резерв на
выдвижение, повышение в должности
или же (если работник получил
отрицательные оценки) освобождения
от занимаемой должности.
Анализ
Биробиджанского Депо показал,
на предприятии ведется определенная
работа по совершенствованию
управления персоналом. Однако имеется
резервы в области, использование
которых позволит повысить эффективность
деятельности предприятия.
Разработка программы
карьерного роста
Целью
стажировки является приобретение
работниками практических навыков
безопасного и производительного
труда на рабочем месте.
Для
оказания практической помощи
при стажировке вновь принятому
назначается руководитель стажировки.
Кроме
руководителя обучения по отдельным
вопросам узкой специализации
вновь принятый работник может
закрепляться за другими работниками
локомотивного Депо. Во время
стажировки работник должен выполнять
работу под наблюдением опытного
работника - руководителя стажировки.
Непосредственную
организацию стажировки осуществляет
мастер того цеха, в который
принят работник.
Стажировка
осуществляется в соответствии
с программой стажировки вновь
принятого работника, утвержденной
начальником Депо или его
заместителем.
Примером
карьерного роста является проведение
систематических стажировок для
машинистов и помощников машинистов
локомотивных бригад.
Программы
карьерного роста машиниста и
помощника машиниста представлены
на рисунках 4 и 5.
Рисунок 4 – Программа
карьерного роста машиниста Депо
Рисунок 5 – Программа
карьерного роста помощника машиниста
Общее
руководство стажировкой машиниста
и помощника машиниста в локомотивном
Депо осуществляет главный инженер
Депо. Целью стажировки является
приобретение работниками практических
навыков безопасного и производительного
труда на рабочем месте.
Для
оказания практической помощи
при стажировке вновь принятому
назначается руководитель стажировки
- машинист - инструктор.
Кроме
руководителя обучения по отдельным
вопросам узкой специализации
вновь принятый работник может
закрепляться за другими работниками
локомотивного Депо.
Расчет
экономической эффективности от
предлагаемых мероприятий. Расчет
финансовых затрат по предлагаемой
стажировке составит: предполагаемая
стажировка будет проводится 2 раза
в год, оплата труда главного
инженера, руководителя стажировки
и 5 мастеров составит 140 000 руб., предполагаемые
материальные затраты будут в
размере 60 000 руб. Общая сумма
затрат составит 200 000 руб. за проведение
одной стажировки.
После
выполнения рекомендации
и внедрения предлагаемых
мероприятий заметно повысится
квалификация персонала, работающего
в Депо, так как разработанная
кадровая политика предусматривает
как отбор нужных специалистов,
так и оценку уже работающих,
которых будут направлять на
обучение, переподготовку и повышение
квалификации.
Общая
сумма затрат по предлагаемым
мероприятиям составит 1 634 500 руб.
Переходя
к определению экономического
эффекта от предложенных рекомендаций,
а также от внедрения мероприятий,
воспользуемся имеющимся методом
расчета, отраженного в следующей
формуле:
где
Кт1 - фактический коэффициент
текучести кадров в
связи с недостатками организации
труда, %;
Кт2 - ожидаемый
коэффициент текучести кадров
после внедрения мероприятий, %;
среднегодовой ущерб, причиняемый
предприятию текучестью
кадров,
руб.;
Коэффициент
текучести за отчетный год
составил 8 %, предполагаемый коэффициент
текучести после предложенных
мероприятий составит 4%. Э=1 634 500*(1-4)/8
= - 612937,5руб.
В результате
выполнения рекомендаций по переподготовке
и повышению квалификации кадров,
а также по организации
работы с кадрами в целом
экономическая эффективность
составит 612 937,5 рублей.
Проведенные
исследования показали, насколько
необходимо иметь на предприятии
квалифицированный персонал, насколько
важно уметь грамотно управлять,
развивать, вкладывать в него
средства. Так как доходы, а значит и успешная
работа предприятия, в первую очередь,
зависят от того как проводится кадровая
политика.
Становится
все более ясным, что производительность,
мотивация, творческий потенциал
являются важнейшими конкурентами
преимуществами, во многом определяющими
успех стратегии, направленной
на повышение стоимости предприятия.
При любом варианте стратегии
для предприятия в целом ее
разработка должна осуществляться
с учетом настоящих и будущих
возможностей персонала.
Заключение
Предлагаемая
работа посвящена теоретическим
и практическим вопросам организации
системы развития персонала.
В настоящей
работе было дано теоретическое
обоснование вопросам развития
персонала, методологическим основам
организации системы развития
персонала на предприятии.
Анализ
системы развития персонала проводился
на базе локомотивного Депо
ст. Биробиджан, которое является
структурным подразделением Хабаровского
отделения Дальневосточной железной
дороги - филиала ОАО «Российские
железные дороги».
Основными
направлениями работы локомотивного
депо Биробиджан в области
кадров являются: приведение штата
работников предприятия к объемам
выполняемых работ, уменьшение
текучести кадрового состава,
подготовка и повышение квалификации
руководителей, специалистов, рабочих,
укрепление трудовой и технологической
дисциплины, снижение заболеваемости
работников локомотивного депо.
Анализ
факторов внутренней среды показал,
что предприятие обеспечено полностью
квалифицированными кадрами, как
рабочих специальностей, так
и управленческого персонала.
Поэтому, за исследуемый период
наблюдается тенденция сокращения
оборота по приему персонала.
Анализ
планирования карьеры показал,
что с момента принятия
работника в организацию и
до предполагаемого увольнения
происходит его планомерное
горизонтальное и вертикальное
продвижение по системе рабочих
мест или должностей. Через некоторое
время сотрудник сам становится
наставником, передавая накопленный
опыт молодым коллегам непосредственно
на рабочем месте и проводя
обучение во время лекционно-семинарских
занятий.
Таким
образом, оценка системы развития
персонала Депо показал, что
кадровая политика, содействуя достижению
наибольшей эффективности организации
пытается, решить в следующие
задачи: эффективно использовать
мастерство и возможности каждого
работника; обеспечивать организацию
высококвалифицированными и заинтересованными
работниками; развивать и поддерживать
на высоком уровне качество
жизни, которое делает работу
в этой организации желанной;
создать условия для наиболее
полного удовлетворения ее персонала
своей работой, в которой он
может достичь максимального
самовыражения; стимулировать и
поддерживать стремление каждого
работника к сохранению хорошего
морального климата в коллективе;
поддерживать среди работников
стремление к достижению общей
выгоды своего коллектива.