Организация системы управления персоналом в банке

Негосударственное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

« социально-спортивный институт»

 

Курсовая работа

 

По дисциплине: «Управление персоналом»

На тему: «Организация системы  управления персоналом в банке»

 

 

 

 

 

                                                             

 

Выполнил: студент 

                                                    группы 41ДГМУ

                                               

                                                        Проверил: преподаватель

                                                                           Воронцова Е.А.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                              Содержание

 

Введение...............................................................................3

Теоретическая часть

1.1 Система управления в банке………………………….4

1.2 Инновационный подход в банке……………………..9

1.3  Система контроля и стимулирования персонала в банке

и взаимодействия руководителей и  персонала………….14

 

Практическая часть

Анализ банка ОАО”Корсар”

2.1 Анализ кадровой политики и деятельности кадровой службы……………………………………………………..19

2.2 Анализ использования персонала……………………23

2.3 Совершенствование системы управления

персоналом………………………………………………..25

 

Заключение........................................................................30

 

Список литературы…………………………………….31

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                  Введение

 

Актуальность темы данной курсовой работы обусловлена тем, что вначале 21 века деятельность любой организации в большей степени зависит от ее сотрудников. Отражением этого в области науки и образования служит бурное развитие и широкое распространение знаний в области управления персоналом. Главной задачей системы управления персоналом является обеспечение четкого выполнения персоналом задач и функций, поставленными и определенными в соответствие с целями банка. Для обеспечения полного выполнения поставленных задач персоналом в банке должна быть сформулирована кадровая политика, которая определяет стратегию кадровой работы, устанавливает точно все цели и задачи, определяет принципы подбора, расстановки и развития персонала.

В условиях ужесточения  конкуренции руководству коммерческого  банка приходится уделять больше внимания не только удовлетворению его  оперативных потребностей, но и просчитывать и отслеживать свои стратегические интересы в перспективе. Создать же оптимальные условия для наращивания капитала возможно, лишь осуществляя политику повышения эффективности управления персоналом.

 

Объектом исследования курсовой работы является открытое акционерное общество “Корсар”

Предметом исследования курсовой работы является организация  системы управления в банке

Цель исследования является изучение структуры управления банка

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Теоретическая часть

1.1 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ БАНКОМ

 

Часто под системой управления банком понимают совокупность органов управления. Это неверный, упрощенный подход, приводящий к серьезным проблемам на практике. Банком должны управлять не отдельные органы управления, а взаимодействующая, взаимосвязанная их совокупность, то есть система. Рациональная, продуманная связь между органами управления - важнейшее требование современного менеджмента. Его невыполнение в конечном итоге ведет к противоречиям между органами управления, их борьбе друг с другом, нервозной атмосфере в коллективе, снижению эффективности в целом. Такие противоречия часто возникают в отечественных банках, например, между пайщиками или акционерами банка и его Советом; между Советом банка и его председателем; между Советом и правлением банка; между правлением и персоналом банка; между руководителями подразделений банка и т.д. Сами по себе эти противоречия склонны к углублению и ведут банк лишь к кризисам и застою.

 

Существует два приема, позволяющих “управлять противоречиями”. Первый из них - реализация идеи системности управления с момента создания и организации банка. Второй прием - это осуществление процесса постоянного сознательного выявления противоречий между органами управления банком и целенаправленного их устранения. Как реализовать эти приемы на практике?

 

Связями, объединяющими  органы управления, являются: общая  стратегия банка, его устав, общая  профессионально-нравственная культура его руководителей и персонала, единая информационная система и  целостная система принятия решений. Все эти компоненты нуждаются в рациональном проектировании, построении, контроле и внесении постоянных коррективов исходя из требований практики. Для этого нужны особые специалисты - системные проектировщики и аналитики. Такие специалисты очень ценятся на Западе. Есть они и у нас. Однако парадокс нашей ситуации в том, что потребность в них хотя и назрела, но еще не осознана руководителями отечественных банков, и поэтому такие специалисты не привлекаются к их работе.

 

Второй прием требует  постоянного внимания, особо выделенного времени, специальной функции, осуществляемой руководителями банка и его подразделений, специалистами по системному проектированию и анализу. Суть этого вида функций сводится к выявлению интересов каждого органа управления и их гармонизации вместе с интересами остальных органов управления.

 

ВНУТРЕННЯЯ СТРУКТУРА  ОРГАНИЗАЦИИ

 

Внутренняя структура  современного банка всецело зависит  от его внешней среды, причем даже более жестко, чем у других форм организаций. В отличие от иных предприятий, банк не может свою “продукцию” придержать на складе в ожидании благоприятных изменений на рынке. Он органически встроен в рынок и вынужден меняться вместе с ним.

Каким же образом обеспечивать адекватность внутренней структуры  банка требованиям динамичной внешней  среды?

Недопустимо вносить произвольные изменения в структуру банка. До сих пор еще многие наши коллеги считают, что создание внутренней структуры банка сродни конструированию механизма, где “деталями” служат квадратики с названиями управлений и отделов. Практика показывает, что такое организационное “творчество” чаще даже ухудшает состояние организации, нежели повышает эффективность работы. У нас еще, к сожалению, распространен взгляд на организацию, как на механизм, который можно строить по произволу конструктора. На Западе уже давно отказались от представлений об организации как механизме, созданном только для добывания прибыли. Было понято, что любое предприятие, банк в особенности, это организм, живущий по своим объективным законам, произвольное нарушение которых ведет к его гибели. Важнейшими закономерностями его существования являются:

- стремление к выживанию;

- постоянное изменение,  развитие, направленное на приспособление  к внешней среде;

- создание и совершенствование  своих “органов”;

- поддержание благоприятной внутренней среды;

- наличие целостности,  единого предназначения для всех  его частей.

Но и этих представлений  оказывается недостаточно, чтобы  верно понять современное, цивилизованное предприятие, на самом деле оно является организацией в самом широком, социальном смысле этого слова, т.е. добровольным объединением работников, направленным на удовлетворение их основных интересов. Конечно, пока в российских условиях это определение не вполне точно отражает действительность, так как и объединение работников не всегда добровольно, поскольку часто перед ними нет выбора и удовлетворяют они на предприятии лишь отдельные свои интересы, преимущественно материальные. Но такое определение предприятия заставляет руководителя, менеджера осознать реальность, давно понятую в развитых странах: организация должна служить не только своим хозяевам, но и работникам, удовлетворяя все важнейшие их потребности: в защищенности, в стабильности, творческом труде, в чувстве собственной значимости, в развитии и, конечно, в материальных благах.

 

 

 

 

ОСНОВНОЙ РЫЧАГ УПРАВЛЕНИЯ

Как же управлять банком в условиях изменчивой, многообъектной, почти непредсказуемой внешней  среды?

Ясно, что разрабатывать  долговременные планы, долгосрочную стратегию  бессмысленно, поскольку обстоятельства меняются быстрее, чем мы успеваем осуществить задуманное. Следовательно, стратегия современного банка - это не детально разработанная программа деятельности, а обобщенная концепция его целей и средств, причем постоянно корректируемая в соответствии с изменениями внешней среды.

Очевидно, что разрабатывать  стратегию банка и вносить  в нее коррективы должны те, кто  хорошо знает его внешнюю и  внутреннюю среду. Кто же это? Председатель совета банка или председатель правления? Но ведь руководитель не может уследить за всеми изменениями внешней среды, за всеми нюансами производственных и человеческих отношений внутри банка. Аналитики, ученые? Но сторонние наблюдения, научный инструментарий, которым они пользуются, дают недостаточно полное представление о действительности, поскольку они органически не “встроены” в реальные процессы, идущие в банке. Они сами не выдают кредитов, не привлекают финансовых ресурсов, не общаются с клиентами и т.д. В западном менеджменте давно нашли ответ на этот вопрос: только весь коллектив в целом может создать стратегию организации, адекватную меняющейся реальности.

Построить механизм коллективной разработки динамичной стратегии банка  очень сложно, но, как показывает опыт, вполне возможно, тем более  что это обернется меньшими финансовыми  потерями, чем при использовании традиционных методов. Преимущества такого подхода заключаются не только в большей точности и реалистичности создаваемой стратегии. Если она разрабатывается руководителями и аналитиками, то может возникнуть почти неразрешимая проблема убеждения остальных сотрудников в ее ценности, ведь в новые идеи людям трудно верить, если они их выдвигали не сами. А если стратегия банка не становится привлекательным, мобилизирующим стимулом деятельности персонала, то у руководителя остаются кроме чисто материального лишь “ отрицательные” стимулы управления - наказания, приказы, административное воздействие, а это в условиях динамичного рынка действует все слабее.

Такие утверждения верны  не только для стратегических разработок, но и для остальных элементов управленческого процесса - планирования, организации, координации, контроля.

Все эти функции способен выполнить сам коллектив. Сотрудничество, коллективное взаимодействие и творчество становятся основным рычагом управления банками.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ БАНКОМ

 

Современные представления  об управлении организациями, банками  в частности, вобрали в себя опыт западной практики. В настоящее время  самым продуктивным считается так  называемый ситуационный подход, вобравший  в себя все положительное из достигнутого менеджментом. Суть его проста - все в организации определяется конкретной ситуацией: методы управления, цели и средства, стиль работы. Ситуационный подход не отвергает ничего, что было сделано ранее, в частности, идеи пирамидального построения организаций, приказные методы управления, жесткое закрепление функций и т.д. Не существует плохих или хороших методов управления, существует лишь соответствие или несоответствие метода конкретной ситуации. Их недостаток заключается, прежде всего, в их абсолютизации, односторонности. Но в совокупности с другими, в частности описанными в настоящей статье, подходами они могут быть еще очень полезны. Ведь российская действительность сегодня чрезвычайно динамична и противоречива, и руководители банков должны владеть всем набором управленческих приемов и “секретов”.

 

Один из таких  “секретов” следует отметить особо. Он известен любому опытному руководителю, хотя в  специальной литературе по менеджменту  сформулирован сравнительно недавно: управление не только наука, но и искусство, в котором огромную роль играет интуиция, опыт, человеческие чувства. Поэтому не следует полностью доверяться “ точным” технологиям управления, научным рекомендациям, компьютерным системам. Их нужно, конечно, изучать и использовать, но все-таки главным инструментом управления следует считать опыт и разум коллектива банка и его руководителей. Постоянно анализировать происходящее, советоваться с коллективом и снова анализировать - единственно надежная основа эффективного управления банком.

 

ПРОБЛЕМЫ РУКОВОДСТВА  И УПРАВЛЕНИЯ БАНКОМ

Для выражения интересов  каждой группы должен существовать специальный  орган. В противном случае интересы выражаются не полностью и искажаются, что чревато конфликтами. Так  интересы акционеров, пайщиков банка призваны выразить Совет и Правление банка. Интересы общества выражают общественно-политические организации и органы власти. Интересы персонала банка призваны выражать профессиональные союзы. Интересы клиентов банка, его вкладчиков выражают общества, союзы потребителей.

Все органы, осуществляющие выражение интересов, влияют на деятельность банка и этим осуществляют функцию, называемую руководством. А реализовывать  эти интересы призваны специалисты, которые хорошо представляют себе собственно банковскую деятельность. Они осуществляют другой процесс. Он называется управлением.

 

В описанных процессах  персонал банка занимает особое место. Он играет двойную роль: с одной  стороны он является носителем собственный  интересов, а с другой - инструментом, средством реализации своих интересов и интересов других групп, связанных с банком.

 

На первый взгляд выразить интересы коллектива банка могут  и должны профсоюз или совет трудового  коллектива (что по сути одно и тоже). Однако в идее профсоюза наряду с  очевидными положительными сторонами кроются и недостатки. Нередко активными деятелями профессиональных союзов становятся не профессионалы высокого класса, а работники, чувствующие себя ущемленными из-за недостатков своего образования и опыта, обладающие завышенной самооценкой в сочетании с такими чертами характера, как черезмерная эмоциональность, обидчивость, мнительность. По этим причинам порой профсоюзы видят в руководителях учереждений, хозяевах, акционерах компании только противников, с которыми нужно бороться, отвоевывать права трудящихся. В современных условиях такой подход мало продуктивен. Конечно в тех компаниях, где интересы сотрудников полностью игнорируются или учитываются слабо, появление таких профсоюзов практически неизбежно. В большинстве же предприятий развитых стран произошло заметное сближение профсоюзов и руководителей компаний, поскольку дано уже было осознанно, что делают они общее дело. Из оппонентов они превратились в партнеров. Этот процесс сближения продолжается и переходит в новое качество. Например, в Японии сам коллектив фирмы начинает играть роль профсоюза, роль общественной организации, выражая интересы всех работников и каждого из них в отдельности.