Организация системы управления персоналом в банке

 

В отечественных банках ситуация в этом смысле пока неопределенная. Уровень оплаты труда персонала таков, что сотрудники готовы мириться со многими трудностями и недостатками. Однако уже сейчас можно заметить процесс некоторой миграции специалистов из банков, где удовлетворяется лишь материальный интерес сотрудников. В лучших наших банках стали активно перенимать опыт западных стран: правления таких банков стремятся выражать интересы не только акционеров, но и сотрудников. Это трудная задача, поскольку упомянутые интересы во многом противоречивы. На первый взгляд их даже невозможно гармонизировать: акционерам нужны максимальные дивиденды, а значит - полная подчиненность персонала этой задаче, а сотрудники банка хотят противоположного - не очень обременительной, творческой работы и большой зарплаты.

 

 

1.2 Инновационный подход в банке

 

Идея развития очень привлекательна, но труднореализуема. Все новое, непривычное люди воспринимают обычно без энтузиазма. Западные менеджеры хорошо знают эффект так называемого сопротивления изменениям. В этом смысле отечественный опыт еще “ярче”. Долгие годы у нас господствовала идея “внедрения” нового, то есть введения новшеств как бы со стороны, извне. Само понятие “внедрение” предполагает наличие сопротивляющейся среды, отторгающей это новое. Так оно и было, когда проекты, созданные учеными и руководителями, почти насильственно внедрялись в работу предприятий. В развитых странах распространена иная точка зрения. Известный американский ученый П. Дракер считает, что новое нецелесообразно внедрять в коллектив извне, даже если это идеи, разработанные и одобренные прогрессивной наукой. Новое должно рождаться в недрах самого коллектива - тогда оно не отторгается, а воспринимается естественно, как свое. Но этого условия недостаточно. Самое главное - должны быть сильные стимулы, побуждающие коллектив искать новое, экспериментировать, стремиться к творчеству. Такие стимулы необходимо создать в каждой сфере жизни коллектива: материальной, морально-психологической, организационной. Во-первых, каждый сотрудник, стремящийся найти и предложить нечто действительно полезное и новое в деятельности банка, своего отдела, в своей собственной работе, должен поощряться премиями, продвигаться по службе, посылаться на дополнительную учебу. Во-вторых, должен быть организован во всех подразделениях банка, на всех уровнях управления процесс коллективного обсуждения наиболее значимых проблем, поиск их решения с привлечением вышестоящих руководителей, ученых, аналитиков, с опорой на опыт соседних подразделений, банков-конкурентов, зарубежных партнеров. Тогда в коллективном сознании и поведении образ новатора будет носить выраженную положительную окраску, обладать привлекательностью, вызывать особое уважение и желание подражать.

 

Создание нового в  работе банка - не единовременный акт. Стать действительно конкурентоспособным  может лишь такой банк, который создание инноваций сделал нормой, девизом своего существования

 

 

 

 

 

 

 

 

Исследования показывают, что управленческим процессам во многих отечественных банках свойственна  положительная динамика: структура  банков постепенно приспосабливается  к новым потребностям внешней среды, банки все более гибко реагируют на конъюнктуру финансового рынка, осваивают новые направления и инструменты своей деятельности. Совершенствуются стиль и приемы управления, расширяется набор методов работы с персоналом, возникают новые формы поиска, отбора, обучения и продвижения кадров.

 

Вместе с тем, как  уже не раз отмечалось, динамизм социально-экономической среды предъявляет  любому российскому банку столь  высокие требования, что для него существуют лишь два пути - постоянное интенсивное развитие или угасание. Легко видеть, что развитие большинства отечественных банков осуществляется, в первую очередь, за счет профессиональной культуры их руководителей, присущих им целеустремленности и напористости. Это хорошая, но недостаточная основа для дальнейшего совершенствования работы. Наступил этап, когда назрела необходимость включить “на полную мощность” потенциал каждого работника.

 

Какие проблемы сегодня, на наш взгляд нуждаются в пристальном  внимании?

 

1. У работников типичного  российского банка нет достаточной мотивации для эффективной работы. Качественного перелома в их профессиональном и должностном “самочувствии”, как правило, добиться трудно. Персонал банка не готов брать на себя всю полноту ответственности в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с банком в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами банка.

 

2. Персоналу банка  не хватает профессионализма, в  частности для всесторонней оценки последствий принимаемых решений и адекватной реакции на динамичные изменения макроэкономической ситуации. До сих пор специалисты среднего звена в своих действиях больше ориентируются на поведение большинства банков на отечественном рынке финансовых услуг, нежели на результаты собственного анализа. Такая позиция, в какой-то мере оправданная в условиях стабильной макроэкономической ситуации, чревата растерянностью и неизбежными потерями в условиях быстро изменяющейся внешней среды.

 

 

 

 

3. Персонал банка представляет собой скорее группу специалистов, нежели единый организм. По ряду направлений отсутствуют рациональные и обязательные процедуры взаимодействия между подразделениями. В основном коммуникации между отделами осуществляются через руководство банка или же непоследовательно и случайно. Таким образом, сотрудник банка, лишенный постоянной интеллектуальной и информационной поддержки коллег из других отделов, ощущает себя представителем лишь одного из подразделений, а не банка в целом. Поэтому его служебная деятельность часто отражает не главные интересы банка, а узко понимаемые интересы своего отдела.

 

4. Перечисленные обстоятельства  порождают трудноразрешимые проблемы  перед руководством банка. Из-за  недостаточной мотивированности  и должного уровня профессионализма работников банка руководители вынуждены брать на себя дополнительные организаторские и контрольные функции, больше чем следует вникать в подробности работы отделов. Кроме того, несогласованность в работе подразделений заставляет руководство банка затрачивать дополнительные усилия на выполнение координирующей функции. Таким образом, часть управленческих функций - организацию, координацию и контроль - руководители банка выполняют в режиме перегрузки, и у них практически не остается времени на выполнение других, не менее важных функций управления - анализа, прогнозирования, планирования и стимулирования. Словом, текущие задачи поглощают все время руководителей, не оставляя им возможности всерьез заниматься стратегическими вопросами.

 

Налицо сложная управленческая проблема. Слабость персонала заставляет руководителей брать часть его работы на себя, а нереализованные вследствие этого собственно управленческие функции препятствуют изменению содержания и методов работы сотрудников. Данная проблема носит не только управленческий характер. Ее корни связаны с факторами иной природы: с ненасыщенностью рынка труда квалифицированными банковскими специалистами, с отсутствием в общественном сознании цивилизованных норм трудовой этики, с несовершенством системы обучения кадров и т.д.

 

Сложившуюся ситуацию можно  в значительной мере облегчить, используя  инструментарий современного менеджмента, вобравший в себя мировой опыт управления в сфере бизнеса. Предлагаемые ниже меры представляют собой комплекс взаимосвязанных действий, эффективность которого достаточна лишь при условии использования всей системы мер, а не отдельных ее фрагментов.

 

 

 

 

 

Исходя из выявленных проблем задачи по совершенствованию  системы управления банком можно  сформулировать так:

- усиление мотивации эффективного труда персонала банка;

- повышение уровня  профессиональной подготовки сотрудников;

- обеспечение эффективного  взаимодействия между подразделениями;

- усиление стратегических  компонентов в деятельности руководства  банка;

- повышение роли подразделений банка в решении текущих, оперативных задач.

 

Существуют три альтернативных подхода к достижению этих целей. Первый заключается в усилении требовательности к персоналу, ужесточении контроля, замене плохо подготовленных и недостаточно ответственных кадров. Практика показывает, что такой подход дает свои плоды, но, как правило, положительные результаты невелики, а отрицательные последствия могут быть очень серьезными. При этом подходе ведущим мотивом, кроме зарплаты, становится страх: боязнь допустить ошибку, вызвать недовольство начальства, потерять работу. Эти мотивы могут помочь в наведении некоторого порядка и укреплении дисциплины, однако они парализуют инициативу и творчество работников, формируют психологический барьер между персоналом и руководителями.

 

Другой подход предполагает демократизацию системы управления: вовлечение всего персонала в  процессы анализа, прогнозирования, принятия решений. Привлекательность этого  несомненна: можно “включить” новые  стимулы, дать каждому работнику почувствовать себя органической частью банка в целом, обрести стремление работать “командой” и расти профессионально. Вместе с тем этот подход приемлем далеко не всегда. Его можно внедрять в полной мере лишь в зрелом коллективе, в котором высок уровень общей культуры, в частности культуры сотрудничества, компромисса, согласия, и в котором различия во взглядах и поведении воспринимаются как благо, а не как зло.

 

И, наконец, третий подход представляет собой разумное сочетание  первого и второго, которые лишь на первый взгляд являются антагонистами, а на самом деле могут хорошо дополнять друг друга. Такой синтетический подход представляется в настоящий момент для большинства банков наиболее желательным и осуществимым.

 

Что касается конкретных средств и методов, то мировой опыт показывает: для решения многоаспектных проблем не существует какого-то одного универсального средства. Эффективным оказывается лишь комплекс средств, направленных на одновременную реализацию всех перечисленных задач.

 

Важно подчеркнуть, что предлагаемая ниже система направлена на выявление внутренних неиспользованных возможностей персонала, то есть является реализацией идеи интенсивного подхода к развитию. Она не требует никаких финансовых затрат, поскольку не включает в себя никаких изменений организационной структуры банка, не предполагает приема на работу новых сотрудников, не меняет объема денежных выплат персоналу и т.д. Предлагается:

1. Создание принципиально  новой системы контроля за  работой персонала.

2. Введение гибкой  системы стимулирования деятельности сотрудников.

3. Развитие горизонтальных, в частности формализованных  связей между подразделениями  банка.

4. Рационализация процедур  взаимодействия руководителей и  персонала банка.

5. “Двойная лестница”  карьеры сотрудников.

6. Введение системы  взаимо и самообучения персонала.

7. Демократизация процесса  подготовки и принятия решений.

8. Изменение содержания  работы с кадрами.

9. Рационализация функций  приемной Председателя правления  банка.

10. Подготовка “Правил  для персонала банка”, “Памятки для руководителя подразделения банка”, положений о подразделениях банка, должностных инструкций сотрудников.

 

На последующих этапах деятельности банка, когда будет  максимально реализована интенсивная  модель его развития, то есть использованы имеющиеся внутренние резервы персонала, целесообразно вводить новые элементы, например аналитическую службу, менять принципы организационного построения банка, менять его стратегию и т.д. А пока во всех отношениях полезно реализовать идею активизации внутренних резервов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3  Система  контроля и стимулирования персонала  в банке и взаимодействия руководителей и персонала

 

 

 

Современная система  контроля за работой персонала, практикуемая в развитых странах, существенно  отличается от привычных для нас форм. В отечественной практике такой контроль - это в основном проверка выполнения сотрудниками их обязанностей, а также поручений руководства. Обычно любой этап контроля заканчивался замечаниями в адрес проверяемых. Сейчас в ряде стран все шире используется идея гуманизации контроля. Он применяется как способ выявления проблем, в решении которых сотрудникам необходима помощь со стороны руководства. И действительно, как показывает практика, чаще всего сотрудник работает плохо не потому, что безответственен, а потому, что ему не хватает опыта, знаний, понимания целей организации в целом. Кроме того, ему часто не хватает положительных стимулов в работе в виде дружеской поддержки, похвалы, одобрительной оценки его действий. Прекрасным инструментом, обеспечивающим создание такой обстановки в коллективе и служит контроль. Он должен осуществляться руководителем в виде совместного с сотрудником анализа его работы, поиска истинных причин его неудач, а затем тут же переходить в учебу сотрудника руководителем, передачу его опыта, подробный инструктаж. И на это нельзя жалеть времени! Опыт наиболее удачливых компаний показывает, что самые выгодные вложения - в кадры, в человеческий потенциал. Ниже будут описаны приемы, позволяющие индивидуальный контроль со стороны руководителя дополнить коллективным контролем сотрудников. Проводимый таким образом контроль позволяет постоянно корректировать и совершенствовать функции, должностные обязанности работника.

Если процесс контроля сопровождается благожелательной оценкой усилий и результатов работы сотрудника и любые его достижения отмечаются публично на совещаниях и собраниях коллектива, то сотрудник сам будет стремиться поддержать такую систему контроля. Ведь она позволяет ему реализовать важнейшую человеческую потребность - в чувстве собственной значительности, высокой оценке окружающих.

 

В ходе контроля порой  приходится и критически оценивать  работу сотрудника. И этот метод, безусловно, стоит использовать, поскольку критика - инструмент действенный. Но при одном  условии - если она справедлива, то есть звучит не сразу после обнаружения начальником недостатков и упущений в работе сотрудника, а только после совместного анализа их причин.

Еще лучше, если удается  подвести сотрудника к такому пониманию  ситуации, чтобы он сам признал свои недочеты. Критика, справедливость которой осознана сотрудником и, тем более, высказана им самим в свой адрес, не унижает и не ожесточает его, не воздвигает психологических барьеров между ним и его руководителем и, главное, является прекрасным стимулом развития. Если же сотрудник не может в полной мере понять и признать свою вину, то целесообразно критику в его адрес высказать не в форме резких оценок и замечаний, а в виде пожеланий не допускать в будущем подобных просчетов. Целесообразно в этой же беседе с сотрудником совместно с ним разработать план действий, улучшающих ситуацию. Если эти приемы контроля не дают необходимых результатов и сотрудник продолжает работать без должной самооценки, ответственности и инициативы, то допустимо ужесточение контроля с установлением оговоренных с сотрудником сроков и форм исполнения данных ему заданий. Если результаты положительны, то желательно перейти к описанным выше формам контроля в виде сотрудничества; если они отрицательны, то целесообразно помочь сотруднику изменить его функции в соответствии с уровнем его знаний, опыта, особенностей характера и способности к адекватной самооценке. Если новые должностные обязанности также оказываются ему не по силам - его целесообразно уволить.