Организация системы управления персоналом в банке

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Наилучший стимул, пробуждающий сотрудников к эффективной работе, - незамедлительная и справедливая реакция на их действия. Если работника поощрили или наказали незаслуженно, или же чересчур поздно, или применили ко всем одинаковые меры без учета индивидуального вклада, то эффект подобного “стимула” обычно противоположен планируемому. Так, практически не дает результата одновременное и равное для всего коллектива повышение зарплаты. Единственным действительно результативным стимулом, широко используемым в отечественной практике является повышение сотрудников в должности. Однако эта мера может применяться далеко не ко всем и к тому же довольно редко. Очевидно, существует необходимость в создании системы стимулов, всесторонне охватывающей весь круг интересов и сотрудников, и банка. Нельзя сводить их только к материальным вознаграждениям: весь мировой опыт показывает быстро возрастающую значимость морально-психологических стимулов. Вместе с тем нельзя умалять действенность материальных стимулов, если, конечно, они используются психологически обоснованно.

 

 

 

 

1. Материальное вознаграждение.

 

Опыт западных компаний, в частности  международной компании 3М, свидетельствует  о целесообразности разделения материальных выплат на постоянную часть (базовая  ставка) и переменную часть. Она могла бы включать в себя: премии за эффективную работу подразделения, премии за хорошую работу данного сотрудника, надбавки за профессиональный рост, знание иностранных языков, компьютера и т.д., премии за ведение инициативных проектов, надбавки за освоение новых направлений деятельности, надбавки за совместительство и т.д.

 

Как минимум можно было бы на первом этапе, почти не меняя существующую в банке систему оплаты труда, ежемесячно осуществлять индивидуальное начисление заработной платы, гибко  изменяя ее в пределах установленной в штатном расписании “вилки”. Со временем можно было бы также использовать и идею участия работника в прибылях и акционерном капитале и ряд других эффективных форм.

 

Очень важно, чтобы переменная часть материального вознаграждения не являлась коммерческой тайной. Тогда  она будет не только материальным поощрением, но и сыграет роль морально-психологического фактора: весь коллектив должен видеть, что добросовестная работа, инициатива, стремление работника расширять свою профессиональную “нишу”, желание и умение принести пользу банку активно поощряется руководством.

 

2. Морально-психологические  стимулы. 

 

Круг приемов морально-психологического стимулирования чрезвычайно широк. В частности, можно предложить следующее:

- положительная оценка  работы сотрудника на собрании  коллектива или совещании, проводимом  руководством банка или подразделения;

- благодарность в  приказе по банку с занесением  в трудовую книжку;

- благожелательная оценка, похвала руководителей при личном  общении с сотрудником в ходе  формального собеседования или  неформальной беседы;

- учет психологических  последствий методов материального  стимулирования. В частности, очень  эффективна идея “коллективной экономической ответственности”, дискредитировавшая себя в отечественной действительности, но очень успешно используемая в японских корпорациях. Снижение или увеличение премии по результатам коллективной работы подразделения заставляет его сотрудников адекватно оценить вклад и воздействовать на тех работников, из-за которых произошло изменение премии. Так возникает эффект коллективного контроля;

- использование отрицательных  психологических стимулов. Практика  показывает кратковременность их  действия и невысокую эффективность, однако пока от них отказываться нецелесообразно.

К таким стимулам относятся: замечание, выговор, лишение премии, снижение базовой ставки зарплаты, перевод на другую должность. Учитывая малую результативность отрицательных  стимулов, желательно применять их после того, как все прочие меры испробованы, но результатов не дали;

- привлечение сотрудников  к процессу реального управления  банком. Этот подход можно отнести  к разряду самых тонких, сложных,  но наиболее эффективных управленческих инструментов. Работник должен быть вовлечен в процессы анализа, прогнозирования, планирования, создания стратегии и тактики, организации и контроля работы банка. Тогда он почувствует свою причастность к работе банка в целом, ощутит собственную значимость и увидит свое действительное влияние на руководителей, на содержание принимаемых решений. Если этот подход применяется в единстве с остальными методами, в частности, с материальными стимулами, то создаются условия, побуждающие сотрудника сменить роль служащего на роль предпринимателя, что обеспечивает сближение или даже совпадение интересов банка и сотрудника.

 

 

 

 

Необходимость высвобождения  рабочего времени руководства банка  для решения стратегических вопросов требует внесения некоторых изменений  в процессы его взаимодействия с персоналом. Следует упорядочить формы такого взаимодействия. Сотрудник должен приходить к руководителю не для вольной беседы, свободной по содержанию и форме, а для отчета и предложений, хорошо продуманных и аргументированных. Схема может быть такой:

- какова ситуация  в настоящий момент;

- что предпринимает  отдел, чтобы ее улучшить;

- что предлагается  сделать в будущем;

- каковы возможные  положительные и отрицательные  последствия использования предложений  отдела.

Если руководитель банка не согласен с сотрудником, то нет смысла вступать в длительную дискуссию с ним. Полезнее, высказав сотруднику свои сомнения, поручить ему доработать его предложения. И так до тех пор, пока они не будут приняты. Отпускать сотрудника выполнять намеченное,  не убедившись, что он досконально знает не только то, что ему надлежит сделать, но и как - бессмысленно. Опыт многократно подтвердил, что на переделку неверно сделанной работы уходит масса времени, сил, финансовых средств; гораздо выгоднее потратить время на тщательный инструктаж сотрудника, который, кстати, является прекрасной формой обучения персонала. Для проведения таких деловых бесед целесообразно установить очередность отделов.

 

Несомненно, указанный  подход заставит сотрудников подтянуться и поможет руководителю упорядочить свое рабочее время. Однако усиление авторитарного начала может иметь и отрицательные последствия. Поэтому его следует компенсировать одновременным усилением демократического начала. В частности, полезно регулярно, в конце рабочего дня проводить индивидуальные собеседования руководителей банка с сотрудниками. Форма собеседования могла бы быть намного свободнее утренних деловых бесед, предельно сжатых во времени. На собеседованиях, которые целесообразно проводить тоже по схеме, хотя и более вольной, целесообразно обсудить:

- что мешает, по мнению  данного сотрудника, продуктивной  работе банка в целом;

- что мешает хорошей  работе того или иного подразделения  банка;

- что следует предпринять  для изменения ситуации;

- какие личные проблемы, связанные с банком волнуют данного сотрудника.

 

В ходе собеседования  руководитель и сотрудник могли  бы обсудить не столько сиюминутные  текущие проблемы, сколько перспективные  вопросы развития банка и деловой  карьеры сотрудника, обменяться идеями, просьбами, сомнениями, планами, коснуться психологических аспектов взаимоотношений в банке, личных проблем работника.

 

Разделение видов общения  руководителя и сотрудника на текущее  и перспективное, деловое и личностное, авторитарное и демократическое представляется необходимым и полезным.

Кроме индивидуальных форм общения руководителя и сотрудников  не меньшее значение имеют коллективные формы взаимодействия, необходимость  которых обоснована в предыдущем разделе. Важно подчеркнуть, что  роль в этом руководителя следует точно разграничить по функциям. Одна из них - принятие окончательного решения - должна осуществляться им только после коллективного обсуждения. Хотя у руководителя есть право принимать решение, не советуясь с подчиненными, этим правом лучше не пользоваться, так как оно низводит работника до положения “винтика”, лишая его в конечном итоге чувства причастности к общему делу, инициативы и ответственности.

В ходе обсуждения роль руководителя сводится к роли не “командира”, а  скорее - дирижера, лидера, стимулирующего дискуссию. Кроме совещаний, которые проводит руководитель банка, ему целесообразно участвовать в совещаниях, проводимых отделами. Исходя из мирового опыта можно утверждать, что участие руководителя в совещаниях является не потерей времени, а приобретением. Правда для этого их следует тщательно готовить, создавать традицию серьезного отношения к ним как к формам коллективного разума.

 

Практическая  часть

 

Анализ банка ОАО “Корсар ”

 

 

 

2.1 Анализ кадровой политики и деятельности кадровой службы

 

Атмосферу банка ОАО  «Корсар»  создают 18 900 сотрудников, работающих в московском офисе и региональных представительствах, обладающих самыми разными талантами и профессиональными навыками. При стремительном росте они остаются сплоченной командой, способной справляться с самыми сложными задачами, доводить начатое до конца, не испытывать головокружение от успеха и в любых ситуациях оставаться оптимистами. Кадровая и социальная политика банка ОАО «Корсар»   является структурным звеном общей концепции развития банка и опирается на следующие основные принципы:

 

1 управление человеческими ресурсами в акционерном обществе направлено на достижение основной цели банка ОАО «Корсар»   – максимизации прибыли и повышение благосостояния его работников;

 

2 эффективное управление человеческими ресурсами возможно лишь при определении философии банка ОАО «Корсар» и создании корпоративной культуры, включающей выработку общей цели акционерного общества, коллективных ценностей, системы мотивации труда и контроля работников, этических принципов управления;

 

3 управление человеческими ресурсами в банке ОАО «Корсар»   осуществляется в рамках общих принципов кадровой политики банка.

 

 К числу внутренних  ресурсов, поддерживающих эффективную деятельность банка ОАО «Корсар» , относятся наличие высококвалифицированного, опытного персонала и элементы управления человеческими ресурсами, а именно:

1 осуществление современной кадровой политики в области подбора, расстановки и подготовки персонала;

2 совершенствование системы оплаты и организации труда;

3 социально-экономическое развитие трудового коллектива;

4 создание безопасных условий труда.

 

 В таблице 2.1 показаны преимущества и недостатки банка ОАО «Корсар»  в области управления и оргструктуры.

 

 

 

преимущества	недостатки
1 Наличие широкой филиальной  сети 2 Единое руководство  и управление, на значительной территории 3 Жёсткое централизованное  управление 4 Система премирования, стимулирующая к увеличению прибыли банка.	1 Жёсткая централизация снижает оперативное управление, ухудшает мотивацию 2 Высокая неравномерность  нагрузки на сотрудников 3 Чрезмерная формализация  процесса управления, перегрузка информационных потоков 4 Психологическая неготовность сотрудников к работе в рыночных условиях.

 

 

   Постоянно меняющиеся экономические условия, рост конкуренции, совершенствование банковских технологий подтверждают необходимость применения в банке ОАО «Корсар»  функционально-дивизиональной оргструктуры. Такая структура позволяет сосредоточить функции управления процессом оказания отдельных услуг в руках специалистов по конкретным банковским операциям (продуктам), что позволяет развивать новые виды услуг, позволяет координировать весь процесс – от создания новой услуги до доведения ее до потребителя.

Работа в области  персонала в банке ОАО «Корсар»  организована с учетом большей части современных требований, однако эта работа плохо систематизирована и основная ее часть выполняется на уровне устных установок, внутреннего ощущения специалистов. Работа с персоналом регламентируется законодательством о труде РФ, постановлениями, приказами, распоряжениями и другими руководящими и нормативными документами банка ОАО «Корсар» , «Основными направлениями работы в области работы с персоналом в банке ОАО «Корсар»  , «Правилами внутреннего трудового распорядка работников банка ОАО «Корсар»  , должностными инструкциями руководителей и специалистов банка ОАО «Корсар»  , Коллективным договором, «Правилами и нормами охраны труда, техники безопасности и производственной санитарии». Однако эти документы не охватывают всех вопросов в области управления персоналом и требуют доработки с учетом современных тенденций и изменений, происходящих в российской экономике.

 

 В целом необходима  разработка единой унифицированной системы управления персоналом, отвечающей стратегическим задачам банка

ОАО «Корсар»  и регламентирующей деятельность в области управления человеческими ресурсами. Но жизнь не стоит на месте, меняются и жизненный цикл банка, и рыночная конъюнктура, и людские потребности.

 

 Поэтому в банке ОАО «Корсар»  в первую очередь необходима унифицированная модель диагностической системы управления персоналом, которая помогла бы сформировать организационно-кадровую концепцию управления персоналом на основе соответствия имеющейся системы управления персоналом. Сами элементы системы управления должны быть легко трансформируемыми и саморегулируемыми в зависимости от каждодневных изменений и не противоречащими интересам и потребностям человеческих ресурсов.

 

В банке ОАО «Корсар»  используются следующие основные источники найма:

 

 – внутренние (прямой  поиск внутри отделения);

 

 – рекомендации  и случайные заявления;

 

 – учебные заведения.

 

 При каждой открывающей  вакантной должности поиск кандидата,  прежде всего, ведется среди сотрудников банка ОАО «Корсар»  . Это позволяет экономить усилия, время, деньги, а также способствует благоприятному моральному климату и карьерному продвижению сотрудников. Эта практика применяется при заполнении вакансий руководящих должностей.