Організаційні структури управління та комунікацій у вищому навчальному закладі

     Деякі недоліки структури:

• зростання ієрархічності, вертикалі управління;
• дублювання функцій управління на різних рівнях призводить до зростання витрат на утримання управлінського апарату;
• дублювання робіт для різних підрозділів.

     З розвитком ринкових відносин спостерігається  збільшення кількості адаптивних структур, що зумовлюється підвищенням нестабільності умов функціонування фірм, компаній, підприємств, галузей та їхнім прагненням пристосуватися до нових умов. Розрізняють наступні види адаптивних структур управління:

1. Проектна організаційна структура управління – це тимчасова структура, створювана для вирішення конкретного завдання (Додаток Д). Сенс її полягає в тому, щоб зібрати в одну команду найбільш кваліфікованих працівників організації для здійснення складного проекту у встановлені терміни з заданим рівнем якості, не виходячи за межі встановленої кошторису. Після завершення проекту команда розпускається, її члени переходять до нового проекту, повертаються до постійної роботи у своєму «рідному» відділі або йдуть з цієї організації.

     Основними перевагами такого виду структур управління є:

• інтеграція різних видів діяльності підприємства з метою одержання високоякісних результатів з визначеного проекту;
• комплексний підхід до реалізації проекту, вирішення проблеми;
• концентрація всіх зусиль на вирішенні одного завдання, на виконанні одного конкретного проекту;
• велика гнучкість проектних структур;
• посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект у цілому, так і за його елементи.

     До  недоліків проектної структури  управління можна віднести таке:

• за наявності кількох організаційних проектів чи програм проектні структури призводять до дроблення ресурсів і помітно ускладнюють підтримку і розвиток виробничого і науково-технічного потенціалу підприємства як єдиного цілого;
• від керівника проекту потрібно не лише управління всіма стадіями життєвого циклу проекту, але й врахування місця проекту в мережі проектів даній організації;
• спостерігається часткове дублювання функцій.

2. Матрична організаційна структура відображає закріплення в організаційній побудові фірми двох напрямків керівництва, двох організаційних альтернатив. Вертикальний напрямок – управління функціональними та лінійними структурними підрозділами підприємства. Горизонтальний – управління окремими проектами, програмами, продуктами, для реалізації яких залучаються людські й інші ресурси різних підрозділів організації. Члени проектної групи підпорядковуються як керівнику проекту, так і керівникам тих функціональних відділів, в яких вони працюють постійно. Керівник має так звані проектні повноваження,які можуть варіювати від майже всеосяжної лінійної влади над усіма деталями проекту до практично чистих штабних повноважень. Вибір конкретного варіанта визначається тим, які права делегує йому вище керівництво організації.

     Переваги  матричної структури:

• високий ступінь адаптації до змін у середовищі;
• наявність ефективних механізмів координації між багатьма складними і взаємопов’язаними проектами.

     Недоліки  матричної структури:

• велика складність та обмежена сфера застосування;
• виникнення конфліктів на підставі «боротьби за владу» між функціональними керівниками і керівниками проектів.

3. Конгломератна (бригадна, командна) організаційна структура не є усталеною і впорядкованою структурою. Швидше вся організація набуває форми, яка найкраще підходить для даної конкретної ситуації. Так, в одному відділенні фірми може використовуватися продуктивна структура, в іншому – функціональна структура, а в третьому – проектна або матрична організація.

     Керівництво вищої ланки відповідає за стратегічне  планування, вироблення політики, а  також за координацію та контроль дій в межах всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд підприємств, які, як правило, є незалежними економічними одиницями. Вони майже повністю автономні  відносно оперативних рішень, але  підпорядковуються основній компанії переважно в питаннях фінансів. Керівництво  конгломерату дає можливість керівництву  кожного підприємства, що входить  до його складу, обирати структуру  управління, яка йому найбільше підходить.

     Така  структура управління надзвичайно  популярна серед підприємців  в наукомістких галузях, де потрібно швидко переходити на нові види продукції  та швидко припиняти виробництво  застарілої продукції.

     Переваги  конгломератних організаційних структур управління:

• високий рівень децентралізації влади;
• можливість швидкої диверсифікації з мінімальним порушенням існуючих у конгломераті зв'язків;
• мінімальна організаційно-економічна залежність між підприємствами, що входять до складу конгломерату.

     Недоліки:

• неможливість дотримання загального іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи;
• зменшення ефективності діяльності конгломерату через структурну відокремленість підрозділів.

     2.2. Зміст і види  комунікацій та  їх роль в управлінні  організацією 

     Забезпечення  узгодженості дій різних підрозділів  організаційної структури і працівників  організації, обмін інформацією  досягається в процесі комунікації.

     Комунікаційний  процес – це обмін інформацією між двома або більшою кількістю людей. Основною метою комунікаційного процесу є забезпечення розуміння повідомлень, які передаються.

     У процесі обміну інформацією можна  виділити чотири базових елементи:

1. Відправник – особа, яка генерує ідеї або збирає інформацію і передає її. Відправником може бути одна людина чи група людей, які працюють разом.
2. Повідомлення – інформація, закодована за допомогою символів (вербальних або невербальних).
3. Канал – засіб, за допомогою якого повідомлення спрямовується від відправника до одержувача.
4. Одержувач – особа, якій призначена інформація і яка її інтерпретує.

     Комунікаційний  процес складається з кількох  взаємопов’язаних етапів, на кожному  із яких зміст повідомлення, що передається, може бути змінено, перекручено чи повністю втрачено. У Додатку Е наведена схема елементів комунікаційного процесу та його етапів.

     Розглянемо  зміст і специфіку кожного  етапу комунікаційного процесу:

1. Виникнення ідеї (значення). Перший етап комунікації починається з формулювання ідеї або добору інформації. Відправник вирішує, яку ідею або повідомлення варто зробити предметом обміну. Тут необхідно дотримуватися правила: не починати говорити, не почавши думати. На першому етапі комунікації потрібно усвідомити, які ідеї призначено для передання повідомлень і бути впевненим в їх адекватності й доречності з урахуванням конкретної ситуації та мети.
2. Кодування і вибір каналу. На цьому етапі відправник повинен закодувати ідею – перетворити її на повідомлення за допомогою символів. Такими символами можуть бути слова, інтонації, жести (мова тіла), міміка, вчинки, тощо.

     Існують принципи точного кодування повідомлень: доречність, простота, організація, повторення, зосередження на головному.

     Відправнику також потрібно вибрати канал  для передання повідомлення, наприклад  усний, письмові матеріали, електронні засоби зв’язку, у тому числі комп’ютерні  мережі, електронну пошту тощо. Вибраний канал повинен відповідати важливості та змісту повідомлення, що передається, а також бути сумісним із типом  символів, використаних для кодування. Для передання важливих повідомлень  бажано обирати кілька каналів комунікації, які є взаємодоповнюваними.

3. Передача повідомлення. На цьому етапі відправник використовує обраний канал для передачі повідомлення, який багато людей помилково сприймають за сам процес комунікації. Передача є лише одним із найважливіших етапів проходження ідей від однієї особи до іншої. Відправник повинен пересвідчитися, що повідомлення одержане і є зрозумілим для адресата.
4. Декодування – процес, за допомогою якого отримувач повідомлення перетворює одержані символи на конкретну інформацію та інтерпретує її значення. Обмін інформацією слід вважати ефективним, якщо одержувач продемонстрував розуміння ідеї, здійснивши дії, які очікував від нього відправник.

     На  ефективність комунікаційного процесу  значно впливають перешкоди: шум  і зворотний зв’язок. У Додатку Ж схематично зображено вплив перешкод на комунікативний процес.

     Шум – будь-яке втручання в процес комунікації, яке викривлює зміст повідомлення. Шум має місце на всіх етапах комунікаційного процесу. Прикладами шуму є наявність сильного паралельного сигналу, мовні, звукові помилки, викривлення в лініях зв’язку, значна кількість рівнів керівництва в організації тощо.

     Зворотний зв’язок між відправником і одержувачем інформації наявний, коли вони міняються комунікаційними ролями й інформація йде у зворотному напрямку. Таким чином відправник і одержувач інформації пересвідчуються, що вони правильно зрозуміли один одного.

     А. Фєдєня до основних перешкод в організаційних комунікаціях відносить: викривлення  повідомлень, інформаційне перевантаження (перевантаження виникає в результаті надмірності інформації в повідомленні, тобто її надходить більше, ніж  необхідно для прийняття управлінських  рішень); незадовільна структура підприємства (численні рівні управління створюють  передумови інформаційних викривлень, оскільки кожен наступний рівень менеджменту може корегувати та відфільтровувати повідомлення) [33, 129].

     В. Сладкевич до перешкод відносить  наступні: фільтрація, зміна змісту повідомлень між рівнями керівництва; перевантаження каналів комунікації  та менеджерів, які не в змозі  ефективно реагувати на всю інформацію; незадовільна структура організації, наприклад значна кількість рівнів керівництва; неефективне використання робочих груп, персоналу; конфлікти між підрозділами організації [22, 603].

     В управлінні застосовують різноманітні види комунікацій.

     Зовнішні  комунікації  здійснюються між організацією та окремими людьми (групами) з великою кількістю сегментів суспільства, з яким взаємодіє організація. Наприклад: із споживачами організації спілкуються за допомогою реклами та інших програм просування товарів на ринок; у сфері відносин із суспільством значна увага приділяється створенню позитивного іміджу; підпорядковуються державному регулюванню і надсилають контролюючим органом великий перелік звітної документації. За допомогою цих та інших комунікацій організації реагують на події та фактори зовнішнього середовища, частиною якого вони є.

     Внутрішні комунікації здійснюються всередині організації, вони можуть бути формальними і неформальними, лінійними і функціональними, вертикальними і горизонтальними. Внутрішні комунікації забезпечують зв’язок та скоординованість дій частин організації: рівнів керівництва, підрозділів, посадових осіб, керівників та підлеглих.

     Лінійні комунікації – це відносини, в яких керівник реалізує свої посадові повноваження і здійснює пряме управління підлеглими. Лінійні комунікації спрямовані в організаційній ієрархії згори вниз, як правило, мають форми наказів, розпоряджень, команд, вказівок і забезпечують досягнення організаційних цілей. Найбільш поширені в підрозділах постачання, виробництва, продажу.

     Функціональні комунікації спрямовані в організаційній ієрархії знизу вгору, мають дорадчий характер і виступають у формі порад, рекомендацій, альтернативних рішень, інформування. Функціональні комунікації підвищують якість рішень, які приймаються лінійними менеджерами, компенсують незнання ними деталей у таких сферах, як науково-дослідні та дослідно-конструкторські роботи, кадри, фінанси, бухгалтерія, технологія, маркетинг, законодавство.

     Формальні комунікації організуються офіційними каналами і мають зміст та форму, визначені керівництвом. Вони забезпечують обмін інформацією між ієрархічними частинами, посадовими особами організації. Можуть визначатися установчими документами підприємства. Найбільш поширеними формальними каналами комунікації в організаціях є інформаційні бюлетені, дошки оголошень, електронна пошта, регулярні збори, наради, бланки документації, а також особисте спілкування посадових осіб. Проблемою формальних комунікацій у великих організаціях є зростання інформаційного перевантаження менеджерів, що знижує ефективність управлінських рішень.