Організаційні структури управління та комунікацій у вищому навчальному закладі

2. Адаптивні (органічні) типи структур. Як вже зазначалося, головною властивістю управлінських структур цього типу є їх властивість змінювати форму, пристосовуватися до умов, що постійно змінюються. Для класичних вузів з їх виробничим циклом в 4-6 років і достатньою інерційністю ринку праці застосування подібних структур досить проблематичне.

     Майже повною протилежністю ієрархічній структурі управління є різновид адаптивної структури – бригадна структура, основними принципами якої є:

• автономна робота робочих груп;
• самостійне прийняття рішень робочими групами і координація діяльності по горизонталі;
• заміна жорстких управлінських зв’язків бюрократичного типу гнучкими зв’язками;
• залучення для розробки і рішення задач співробітників різних підрозділів.

     Ці принципи руйнують властиве ієрархічним структурам жорстке розподілення співробітників по виробничим, інженерно-технічним, економічним і управлінським службам та абсолютно неприйнятні в існуючій системі вищої освіти в Україні та і в світі.

     Цікавим представляється застосування матричної  організаційної структури в управлінні вузом. Очевидно, що даний підхід може бути успішно реалізований в практиці українських вузів, як і в зарубіжних, застосований до управління науково-дослідними роботами навчальних закладів. Проблема лише в ефективній інтеграції цього методу в дивізіональній структурі управління вузом, як найбільш доцільній в сучасних умовах.

     Беручи  до уваги зарубіжний досвід, варто  відмітити, що більшість державних  коледжів та університетів США керуються  не одним правлінням, але й частиною матричної системи: групою державних  вузів, в якій кожен має свою місію, академічні та інші програми, внутрішню  політику і методики, а також головного  операційного директора, якими керує  єдине правління через системного директора. Інші вузи з власними президентами чи номінальними головами і вченими  радами і т. д. затверджують власний  професорсько-викладацький склад, зараховують  студентів, розробляють (у відповідності  з системною політикою) власні програми, стандарти, навчальні плани, збільшують свої кошти за рахунок пожертв  і контрактів на дослідження, розподіляють ці кошти (наряду з коштами держави  та платою за навчання) серед різних конкуруючих відділень і направляють  на різноманітні потреби.

     Матрична  структура університету є оптимальною, коли навколишнє середовище дуже мінливе  і цілі організації відображають подвійні потреби, коли однаково важливі і зв’язки з конкретними підрозділами, і функціональні цілі.

     При матричній структурі горизонтальні  команди існують на рівні з  традиційною вертикальною ієрархією. Матричний університет – це крок до сучасного університету. Кафедр стає недостатньо для виконання  функцій навчання, з’являються дослідні центри, які проводять свою діяльність, роботу над проектами і де потрібні спеціалісти різного профілю, з  різних кафедр і факультетів. Ці центри можуть знаходитись на одному факультеті, а можуть організовуватися як університетські  дослідні центри. У Додатку К представлена структура матричного університету, який впроваджує систему менеджменту  якості.

     Для матричної структури організації  характерні сильні горизонтальні зв’язки. Здвиг в бік більш «плоских»  структур, горизонтальних, дозволяє підвищити  рівень горизонтальної координації  за допомогою впровадження інформаційних  систем, прямого контакту між підрозділами.

     Перехід від ієрархічної структури до матричної формально представлено схемою у Додатку Л.

     При цьому актуальні наступні десять вимог і характеристик формування ефективних структур управління:

• скорочення розмірів підрозділів і укомплектування їх більш кваліфікованим персоналом;
• зменшення числа рівнів управління;
• групова організація праці як основа нової структури управління;
• орієнтація поточної роботи, в тому числі графіків і процедур, на запити споживачів;
• створення умов для гнучкої комплектації продукції;
• мінімізація запасів;
• швидка реакція на зміни;
• гнучке переналагоджування обладнання;
• висока продуктивність та низькі затрати;
• бездоганна якість продукції й орієнтація на міцні зв’язки зі споживачем.

     Також в рамках даної роботи хотілося б  розглянути ще три сучасних форми  організації університетської діяльності [14].

1. Університет, орієнтований на процес тотального менеджменту якості (TQM). Один із можливих шляхів, що дозволить вузам вистояти в жорсткій конкурентній боротьбі на ринку послуг у сфері вищої освіти, є розробка та запровадження систем менеджменту якості відповідно до вимог міжнародного стандарту 180 9001-2000 "Системи менеджменту якості. Вимоги". Цей стандарт базується на 8 принципах тотального менеджменту якості (ТОМ) і містить універсальні вимоги до систем якості. Він придатний до застосування в усіх галузях, на будь-яких підприємствах, установах і організаціях і спрямований на забезпечення якості і підвищення задоволеності споживачів. У сфері вищої освіти споживачами можна вважати студентів, їх батьків, організації, які приймають на роботу випускників, суспільство в цілому.

     Саме системи якості виявилися тим інструментом, який дозволив вищим учбовим закладам, що їх впровадили, досягти високого ступеня довіри і стійкої прихильності споживачів до їх послуг. Як свідчить світова практика, впровадження систем якості у вищих учбових закладах дозволяє вузу:

• суттєво покращити та оптимізувати свою бізнесову діяльність і підвищити результативність і ефективність роботи;
• посилити акцент на меті своєї діяльності і досягненні очікувань споживачів;
• досягти і стабільно підтримувати високу якість своїх послуг для задоволення потреб і вимог споживачів;
• збільшувати задоволеність споживачів;
• досягти впевненості, що очікуваної якості досягнуто і вона постійно підтримується;
• забезпечити докази для споживачів та потенційних споживачів відносно того, що вуз здатний зробити для них;
• відкрити нові можливості або зберегти вже завойовані сегменти ринку послуг у сфері вищої освіти;
• отримати визнання з боку замовників через процедуру сертифікації;
• брати участь у тендерах, у тому числі міжнародних, щодо надання освітянських послуг на вигідних умовах.

     В організаціях, спрямованих на TQM, структура (Додаток М) базується на процесі, і далі слідують необхідні особливості будь-якої якісної організації:

• оптимізація структурних частин – кожна частина, програма і відділ повинні працювати продуктивно і ефективно. Кожна область повинна мати ясні і переважно письмові стандарти якості, які необхідно виконувати;
• вертикальна лінія – кожен член колективу повинен пам’ятати стратегію організації, його керівництва і місії, хоча й необов’язково знати деталі цілей;
• горизонтальна лінія – повинна бути відсутньою конкуренція між програмами, відділами і повинно бути розуміння цілей і необхідності інших частин організації. Повинні існувати механізми для ефективного рішення пограничних проблем.

     В Додатку Н наведений порівняльний аналіз особливостей і переваг вузів, які впровадили систему TQM.

2. Університет-технополіс (мультиполярний університет). За класифікацією М. Мескона такий університет можна віднести до організації типу конгломерат, у якій в одному відділенні може використовуватись матрична структура, в другому – підприємницька, а в третьому – функціональна структура. Структура технополісу доповнила організаційну структуру загальноприйнятого сучасного університету трьома елементами:

• незалежні організації, які найчастіше діють як самостійні юридичні особи;

• горизонтальні підрозділи, необхідні для того, щоб гарантувати горизонтальні зв’язки, або для досягнення цілей, які можуть бути забезпечені матричними організаціями;
• підрозділи ендогенного росту є не більше ніж дослідними і сервісними організаціями.

     До особливостей даного типу університетів США можна віднести наступні фактори:

• поліфункціональність університету, або здатність як генерувати, так і забезпечувати трансферт сучасного знання;
• сильна орієнтація на наукові дослідження і розробки, перш за все – на фундаментальні дослідження;
• наявність системи підготовки фахівців з науковим ступенем (доктор, магістр, бакалавр);
• орієнтація на сучасні напрями науки, високі технології та інноваційний сектор в економіці, науці, техніці;
• широкий набір спеціальностей і спеціалізацій, включаючи природничі науки, соціальні науки і гуманітарне знання;
• високий професійний рівень викладачів, прийнятих на роботу на основі конкурсів, в тому числі й міжнародних; наявність можливостей для запрошення провідних фахівців з різних країн світу на тимчасову роботу;
• високий ступінь інформаційної відкритості та інтеграція в міжнародну систему науки й освіти;
• сприйнятливість до світового досвіду, гнучкість щодо нових напрямків наукових досліджень та методології викладання;
• конкурсність і селективний підхід при наборі студентів;
• формування навколо університету особливого ​​інтелектуального середовища;
• наявність корпоративної етики, що базується на науках, демократичних цінностях та академічних свободах;
• прагнення до лідерства всередині регіону, країни, світового та освітнього співтовариства в цілому.

     Самим яскравим прикладом даного типу організації є Гарвардський університет (Додаток П).

3. Інноваційний підприємницький університет. Виникає в умовах низького державного фінансування та жорстокої міжвузівської конкуренції, а тому для забезпечення власного саморозвитку повинен використовувати принципи роботи підприємницької організації. Головними профільними ринками університету цього типу є ринок освітніх послуг, ринок праці та ринок наукомістких розробок. Інноваційний менеджмент пропонує університетам реалізацію повного інноваційного циклу від отримання нових знань до їх комерційної реалізації на профільному ринку. Нові знання, отримані в ході фундаментальних і пошукових досліджень, далі реалізуються в межах етапів повного інноваційного циклу по різноманітним траєкторіям.

     Характерними  рисами підприємницького університету є:

• міцний управлінський стрижень;
• децентралізація і стимул для створення периферійних підрозділів (що піддаються перетворенню і прагнуть швидкого росту);
• диференціація джерел фінансування;
• тиск на класичні структурні підрозділи (факультети і відділення) для стимулювання змін.

     Ще  одним дуже важливим моментом в управлінні вищим навчальним закладом є комунікації. Освітній процес можна представити  як систему комунікацій груп, що мають різні функції, статуси, потреби  і цінності. Комунікації 1-го рівня: викладачі і студенти в аудиторіях і в лабораторіях (процес передачі знань); комунікації 2-го рівня: декани і студенти, студенти і диспетчерська, викладачі – диспетчерська – деканати (процеси організації передачі знань); комунікації 3-го рівня: викладачі – керівництво кафедрами і факультетами, керівництво кафедрами і факультетами – ректорат (визначення змісту і технології освіти); комунікації 4-го рівня: ректорат – міністерство (визначення стратегії розвитку освіти і регулятивних принципів). Таким чином, в сучасній українській освітній реальності діють чотири суб’єкти зі своїми статусами, інтересами та ідеалами – державна бюрократія, вузівська бюрократія, викладачі і студенти. При цьому викладачі утворюють нижчій рівень бюрократичної системи (владної вертикалі), що визначає стратегію, зміст, технологію і регулятивні принципи освіти, в той час як студенти опиняються поза процесом прийняття рішень про стратегічний розвиток навчального закладу, в якому проходять 5-6 років їхнього життя. Таким чином, сфери діяльності, потреби, ідеали реальних суб’єктів освітнього процесу ніколи повністю не співпадають.

     Освіта  може бути представлена також і в  якості комунікативного процесу, суб’єктами якого виступає нинішнє покоління, а ціллю є передача інформації, що включає знання і досвід попередніх поколінь. Комунікації поколінь в  освітньому процесі змістовно полягає  не в нав’язуванні стандартів освіти шляхом представлення існуючого  знання і світогляду як абсолютних істин, а в узгодженості знань, що пропонуються, з власним досвідом учня, тобто актуальним станом педагогічного  процесу стає суб’єктно-суб’єктна  взаємодія. Комунікаційний процес між  викладачем і студентом представляє  собою взаємопроникнення двох культурно-інформаційних  і психологічних реальностей.

     Міжособові  і ділові комунікації викладачів і студентів змістовно вивчаються недостатньо. В сучасних умовах впровадження в освітній процес нових інформаційних  технологій, студентської мобільності, елементів дистанційного навчання призвели до того, що класична форма  «учитель – учень» вмерла, а нова – «студент – споживач, а вуз  – виробник освітніх послуг» по суті елімінує наставницьку функцію  викладача.