Організаційні структури управління та комунікацій у вищому навчальному закладі

     Таким чином, комунікаційний простір вузу видається розірваним і внутрішньо суперечливим. Його формальна структура  ієрархічна і статична, в той час  як змістовна різноманітність комунікативних практик може сприяти як підвищенню якості освіти, так і зниженню його ефективності. Саме ці практики потребують подальше дослідження. 
 

     3.2. Пропозиції щодо удосконалення організаційних структур управління та комунікацій для підвищення ефективності вищих навчальних закладів 

     Виходячи  з теоретичного матеріалу та аналізу  організаційних структур управління та комунікацій вищих навчальних закладів, що існують на сьогодні в Україні, і зарубіжного досвіду функціонування організаційних структур управління та необхідності модернізації комунікаційного  процесу у вищих навчальних закладах, можемо внести наступні пропозиції щодо вдосконалення організаційних структур управління та комунікацій у вищих  навчальних закладах:

1. Впровадити систему стимулювання інноваційної діяльності навчального закладу. Створити Службу стратегічного розвитку навчального закладу, яка б надавала послуги по замовленням підрозділів в складі вузу і сторонніх споживачів освітніх послуг, здійснюючи загальне методичне керівництво роботами в області стимулювання інноваційної діяльності вузу. Аналітична група, що знаходиться в безпосередньому підпорядкуванні у керівника Служби, виконує оперативний збір і аналіз інформації за його дорученням.
2. Створити Відділ дослідження ринку, який буде досліджувати і аналізувати дані про напрямки розвитку техніки і технологій в напрямку стимулювання інноваційної діяльності вузу, ймовірні зміни вимог до освітніх послуг. Відділ працює безпосередньо з потенційними споживачами освітніх послуг – населенням (профорієнтаційна робота і т. д.). Відпрацьовує рекомендації по відкриттю нових спеціальностей і напрямків підготовки, проектує професіональні освітні програми у відповідності з потребами ринку праці і, як наслідок, вивчає нові ринкові можливості стимулювання інноваційної діяльності.
3. Створювати позитивний імідж університету назовні, запровадивши якісний Public Relations і рекламу досягнень наукової думки вузу. В адміністративній структурі вузу має бути створена фахова служба PR – формування та просунення іміджу навчального закладу. Зокрема, це є важливим для залучення додаткових прямих і опосередкованих інвестицій, кращих кадрів, міжнародної наукової кооперації тощо. Служба формує суспільну думку шляхом взаємодії з засобами масової інформації, працює з випускниками вузу по залученню додаткових позабюджетних коштів і наданню організаційної підтримки процесам інноваційної діяльності. Бере участь в проведенні масових заходів (День відкритих дверей, конференції, фестивалі творчості і т. д.), на яких для потенційних споживачів освітніх послуг демонструються привабливі сторони діяльності вузу.
4. Створити Відділ по роботі з потенційними споживачами освітніх послуг, який буде здійснювати моніторинг випускників вузу шляхом анкетування як випускників, так і роботодавців на предмет задоволення їх якістю освітніх послуг, які надає вуз. Основною задачею Відділу є оптимізація набору студентів на перший курс по направленню підприємств і організацій при реалізації стратегії соціального замовлення і соціального партнерства. Відділ здійснює просування випускників вузу через взаємодію з службою зайнятості населення і роботодавцями безпосередньо; встановлює контакти з організаціями-споживачами спеціалістів і кадровими агентствами з метою формування інформаційної бази даних потреб в спеціалістах; сприяє працевлаштуванню випускників, студентів; надає консультації при укладанні договорів між підприємством, студентом і вузом для цільової підготовки спеціалістів; виконує замовлення підприємств по підбору молодих спеціалістів на заявлені посади.
5. Впровадити систему тотального менеджменту якості. Утворити при адміністративному офісі університету університетський науково-дослідний Центр моніторингу якості освіти та науки в університеті. Такий центр може здійснювати регулярні моніторингові дослідження: а) якості освіти в навчальному закладі; б) працевлаштування випускників вузу; в) потреб розвитку вузівської науки. Результати таких досліджень можуть забезпечити потреби в прийнятті рішень щодо корегування освітніх та наукових університетських програм, адміністрування цією діяльністю.
6. Створити при вузі так званий Комітет стратегічного планування наукової роботи – своєрідну Наглядову раду або Раду старійшин і спонсорів – для визначення стратегії розвитку наукової діяльності навчального закладу, регулярного перегляду планів (у дорадчій формі) та залучення спонсорських та інших коштів. В неї можуть входити і випускники вузу, які мають можливості підвищити рівень цієї діяльності, в тому числі за рахунок фінансових вкладень.
7. Переорієнтувати функції адміністрації (Ректорату, служб університету, деканатів) – від регулювання процесу до забезпечення повноцінної підтримки. Ініціатива у створенні правил діяльності науково-дослідної частини має належати вченим радам факультетів та вченій раді університету. Мають бути затверджені порядки (а не практики) погодження документів та чітко встановленні найкоротші терміни цього погодження. При цьому має бути забезпечений принцип «єдиного вікна», широко впроваджуватися електронний документообіг тощо.
8. Розвивати та підтримувати науково-дослідну частину як невід’ємну складову вищого навчального закладу. При кожному факультеті вузу створити відповідний структурно-організаційний підрозділ (лабораторію), яка б спрямовано здійснювала науково-дослідницьку роботу, обладнати їх відповідно профілю науково-дослідної роботи. Докорінно реформувати науково-дослідну частину зі структури, що переважно виконує дозвільні функції на структуру, яка має координувати наукову діяльність в навчальному закладі. В структурі науково-дослідної частини мають бути сектори, які б відповідали за: а) пошук значних наукових програм, які б об'єднували науковців не тільки одного факультету, а кількох у спільних розробках фундаментального, прикладного характеру; б) участь в тендерах та інших відборах, які здійснюються на конкурсній основі; в) пошук закордонних та вітчизняних грантів та поширення інформації про них, залучення до їх виконання науковців навчального закладу. В межах кожного факультету призначити особу, відповідальну за пошук наукових грантів і за інформування науковців факультету про наявність цих грантів і вимоги щодо їх одержання ( в університетах Західної Європи та США такі посади вважаються престижними і важливими). Таким чином, основною функцією науково-дослідної частини має стати: а) маркетинг ринку наукової тематики фундаментального та прикладного характеру; б) просування наукового продукту навчального закладу на національний та міжнародний ринок наукової продукції. Лабораторії повинні мати свій власний невеликий бюджет, який можуть використовувати на придбання витратних матеріалів, наукової літератури, комп’ютерних програм, витрати на відрядження, певні оплати послуг стороннім організаціям тощо.
9. Об'єднати існуючі фактично розрізнені науково-дослідні лабораторії при факультетах в єдиний науково-дослідний інститут при факультеті (наприклад, НДІ біології при біологічному факультеті, НДІ географії при географічному факультеті і т.п.). Такий інститут повинен мати свій бюджет і бути відносно автономним, щоби мати можливість самостійно вирішувати питання щодо тематики наукових досліджень, надання та оформлення відряджень, преміювання співробітників, придбання обладнання тощо. Створення таких інститутів можна зробити без збільшення існуючої чисельності штатних наукових співробітників та фонду зарплати.
10. Зробити акцент на міждисциплінарності досліджень, поєднання можливостей різних наукових галузей у розумінні спільного дослідницького предмету. Це передбачає деякі зміни в організаційні структурі університету, в якій факультетська структура (як провідна на сьогодні) має доповнюватись інститутськими структурами, які можуть акумулювати дослідницьку діяльність і перехрещуватись з факультетською структурою (перш за все, у кадровому аспекті). Факультетська структура буде, перш за все, опікуватись навчально-викладацькою діяльністю, інститутська – науково-дослідною. Між тим, науковці інститутів повинні залучатись до викладання окремих курсів та спецкурсів на факультетах, а провідні викладачі бути включеними до безпосередньої дослідницької практики.
11. Створити університетський Фонд підтримки фундаментальних та прикладних досліджень, який щорічно може оголошувати конкурс на підтримку низки дослідницьких проектів за різними науковими галузями. Конкурс має бути прозорим, а для оцінки поданих проектів та результатів їх виконання залучати, в тому числі, «сторонніх» експертів.
12. Створити окремий університетський Фонд (а також фонди факультетів та інститутів), який має опікуватись підтримкою обміну науковцями, професорами. Кожний факультет чи інститут повинен мати можливість запрошувати до викладацької та дослідницької діяльності перспективних, авторитетних науковців, професорів університетів та дослідницьких центрів світу – з розрахунком хоча б один гість протягом двох семестрів щорічно (відповідно, 2 по семестру, або більше на більш короткий термін). Це означає можливість оплати витрат транспортних, на проживання та гідного гонорару (зарплатні) науковцям чи викладачам-гостям. Розвивати у вузі альтернативні форми навчання та підвищення кваліфікації: літні школи, факультативи, навчальні програми, фахові курси для підвищення кваліфікації, здобуття додаткової освіти тощо. Це як можливість отримання університетом додаткових коштів, так і більш ефективної реалізації інтелектуального потенціалу фахівців і поглиблення знання-вмінь за певними напрямками.
13. Запровадити в навчальному закладі принцип єдиної мети, практична реалізація якого полягатиме у зникненні розподілу на викладачів та науковців, коли буде знайдена організаційна структура, яка дасть можливість об'єднати всіх співробітників єдиною метою. Наприклад, у Вроцлавському університеті є хімічний факультет, але організований він у формі Інституту хімії, в якому немає ні кафедр, ні відділів. Співробітники працюють в групі того чи іншого професора, яка забезпечує викладання певного набору хімічних дисциплін. В групі немає розподілу на викладачів і науковців. Кожен співробітник займається науковою роботою і має педагогічне навантаження 200 годин на рік (аспіранти 90 годин). Така структура дає можливість реалізувати основне завдання дослідницького вузу – високий рівень підготовки спеціалістів на основі високого рівня наукових досліджень.
14. Ширше використовувати електронний документообіг. Створити режим найбільшого сприяння для документообігу. Головною метою є скорочення термінів проходження документів та робочого часу наукових керівників і відповідальних виконавців, який вони проводять не на робочому місці, а в стінах ректорату. Найкращий вихід – електронний документообіг, коли документи узгоджуються в електронному вигляді (через авторизовані бази даних або електронною поштою), а погоджений варіант підписується. Мають бути утворені прямі електронні зв'язки з усіма основними адміністративними підрозділами університету, що передбачає можливість подання заяв, звітів, обговорення робочих питань тощо в електронній мережі.
15. Впроваджувати сучасні інформаційно-комунікаційні технології. Мова йде про організація способів передачі змісту навчання в особі науково-методичної, ілюстративної, теоретичної, довідкової, емпіричної та іншої інформації. Розвиток освітніх комунікацій має сприяти справі інформаційної «розчищення» і вивільнення педагогічних ресурсів для налагодження реального педагогічного спілкування і взаємодії педагогів і студентів як суб'єктів освітнього процесу. Саме педагогічне спілкування, його вміст становить суть освітнього процесу, його основу. Разом з тим не секрет, що традиційна практика вузівського навчання відрізняється біднотою і нерозвиненістю освітніх комунікацій. Насправді спілкування викладача і студентів дуже обмежене і носить формально-рольовий характер під час групових занять, швидких консультацій, складання заліків та іспитів. Якщо подивитися на вузівську освіту очима студента, то в кращому випадку можна нарахувати лише поодинокі епізоди його реального діалогу, справжньої взаємодії і зустрічі з викладачем в рамках живого професійно-особистісного спілкування, в режимі контакту досвіду, свідомостей, думок і позицій. Здебільшого студенти і викладачі так і не можуть зустрітися в особистісному спілкуванні, блукаючи в темряві поточно-курсової системи підготовки.

     Це лише основний перелік пропозицій щодо удосконалення організаційної структури управління та комунікаційного процесу у вищих навчальних закладах. Його можна ще доповнювати і розширювати.

     Отже, вуз є складною системою, яка створена на основі поділу праці для досягнення певних цілей:

• здійснення освітньої діяльності;
• здійснення наукової діяльності.

     Для досягнення основної мети вузу – задоволення потреб суспільства і його окремих громадян у якісних освітніх послугах – необхідна координація праці співробітників і підрозділів навчального закладу в єдине ціле. Для цього об’єктивною необхідністю є вибір організаційної структури управління вузом. Найбільш прийнятною на сьогоднішній день вбачається дивізіональна організаційна структура. Її ефективність забезпечується за рахунок децентралізації навчального процесу за напрямами і централізованої оцінки результатів роботи, гнучкості та адаптації до змінного середовища, диверсифікації за напрямами навчального процесу та регіонам, орієнтації на оперативне прийняття рішень, створення організаційних умов для міждисциплінарного підходу, орієнтації на освоєння нових напрямків і технологій навчання, простоти забезпечення вищою ланкою для координації діяльності підрозділів та підвищення ефективності навчальної діяльності, оперативного вирішення складних міжфункціональних проблем.

 

     ВИСНОВКИ 
 

 

 

     СПИСОК  ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 

     

1. Алексюк А.М. Концепція вихідних засад демократизації навчального процесу в освітніх закладах України / А.М. Алексюк // Концептуальні  засади демократизації та реформування освіти в Україні. – К.: Школяр, 1997. – С. 58-77.
2. Балабанова Л.В. Управление конкурентоспособностью предприятия на основе маркетинга: Монографія / Л. В. Балабанова, А. В. Кривенко. – Донецк: ДонГУЭТ им. М. Туган-Барановского, 2004. – 147 с.
3. Білуха М.Г. Основи наукових досліджень: Підручник для студ. екон. спец. вузів / М.Г. Білуха. – К.: Вища школа, 1997. – 271 с.
4. Босак А.О. Технологія зовнішньоекономічних операцій і міжнародній інформаційні системи: навч. посібн. / А.О. Босак, О.Ю. Григор'єв, Р.Д. Бала. – Львів: Вид-во НУ «Львівська політехніка», 2009. – 320 с.
5. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003. – 528 с: ил.
6. Волкова Н.П. Педагогіка: навч. посіб. 3-тє вид., стер. / Н.П. Волкова. – К.: Академвидав, 2009. – 616 с.
7. Гаркавенко С.С. Маркетинг. – К.: Лібра, 2002. – 708 с.
8. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы. М.: Экономика, 2000. – 319с.
9. Головатий М. Ф. Освіта України: зупинитися і оглянутися // Болонський процес: перспективи і розвиток у контексті інтеграції України в європейський простір вищої освіти: Моногр. / За ред. В. М. Бебика. — К.: МАУП, 2004. – С. 9-18.
10. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 1995. – 145с.
11. Гуманізація навчально-виховного процесу: Збірник наукових праць. – Вип. ХLIV /За заг.ред. проф. В.І. Сипченка. – Слов’янськ: СДПУ, 2009. – 267 с.
12. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2000. – 832 с.
13. Дідковська Л.Г. Менеджмент: навч. посібн. / Л.Г. Дідковська, П.Л. Гордієнко. – К.: Вид-во «Алерта КНТ», 2007. – 478 с.
14. Информационно-справочный портал поддержки систем управления качеством. Системы менеджмента качества в образовании. Структуры вузов. Адаптивные структуры [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.quality.edu.ru/quality/sk/menedjment/vuzstructure/663
15. Исследование и разработка организационных систем управления в высших учебных заведениях: Монография / В.Е. Ланкин, Г.В. Горелова, В.Д. Сербин и др.; Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2011. – 178 с.
16. Клименко М., Дуброва О.С., Барабась Д.О., Омельяненко Т.В., Вакуленко А.В. Управління конкурентоспроможністю підприємства: Навчальний посібник. – К.: КНЕУ, 2006. – 527 с.
17. Крушельницька О.В. Методологія та організація наукових досліджень: Навч. посібник / О.В. Крушельницька. – К.: Кондор, 2003. – 192 с.
18. Кузьмін О.Є. Основи менеджменту: підручник / О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник. – К.: Академвидам, 2007. – 416 с.
19. Кузьмін О.Є. Теоретичні та прикладні засади менеджменту: навч. посібн. – Вид. 2-е, [перероб. та доп.] / О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник. – Львів: Вид-во НУ «Львівська політехніка» (Інформаційно-видавничий центр «Інтелект +» Ін-ту післядипломної освіти), Інтелект-Захід, 2003. – 352 с.
20. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту. – К.: Академвидав, 2007. – 464 с.
21. Ломоносов А. В.  Визначення цілей функціонування відокремлених підрозділів у менеджменті вищих навчальних закладів // Збірник наукових праць. – Миколаїв, 2003. – N7 (393). – С.36–43
22. Менеджмент: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / За ред. Г.В. Щокіна, М.Ф. Головатого, О.В. Антонюка, В.П. Сладкевича. – К.: МАУП, 2007. – 816 с.: іл.
23. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело ЛТД», 1994. – 702 с.
24. Мильнер Б. 3. Теория организации: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 720с.
25. Ніколаєнко С. Про законодавче забезпечення діяльності вищих навчальних закладів І та ІІ рівнів акредитації / С. Ніколаєнко // Вища школа. – 2004. – № 1. – С. 17–21.
26. Огаренко В.М. Державне регулювання діяльності вищих навчальних закладів на ринку освітніх послуг : монографія / В.М. Огаренко. – К.: Вид-во НАДУ, 2005. – 328 с.
27. Осовська Г.В., Осовський О.А. Основи менеджменту. Навчальний посібник / К.: «Кондор», 2006. – 664 c.
28. Педагогіка вищої школи. Навчальний посібник / Кузьмінський А.І. - К.: Знання, 2005. – 486 c.
29. Петренко Л.М., Козак А.Р., Коваленко С.П. Професійна освіта і навчання в Україні:сучасні технології управління: Методичний посібник / за заг. ред. Петренко Л.М. – Дніпропетровськ: ІМА-прес, 2011. – 152 с.
30. П'ятницька-Позднякова І.С. Основи науковик досліджень у вищій школі: Навч. посібник / І.С. П'ятницька-Позднякова. – К., 2003. – 116 с.
31. Ситник В.Ф. Основи інформаційних систем: навч. посібн. – Вид. 2-ге, [перероб. і доп.] / В.Ф. Ситник, Т.А. Писаревська, Н.В. Єрьоміна, О.С. Краєва / за ред. В.Ф. Ситника. – К.: Вид-во КНЕУ, 2001. – 420 с.
32. Сіменко І.В. Якість систем управління підприємствами: методологія, організація, практика: монографія / І.В. Сіменко. – Донецьк: [ДонНУЕТ], 2009. – 394 с.
33. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 375 с.
34. Сучасні системи вищої освіти: порівняння для України / [за заг. ред. В. Зубка]. – К.: КМ Аcademia, 1997. – 285 с.
35. Феденя А.К. Менеджмент: [электронный учебно-методический комплекс] / А.К. Феденя. – Минск, 2006. – 180 с.
36. Шарапов О. Д., Дербенцев В. Д., Семьонов Д. Є. Системний аналіз: Навч.-метод. посібник для самост. вивч. дисц. – К.: КНЕУ, 2003. – 154 с.
37. Шегда А.В. Менеджмент: навч. посібн. / А.В. Шегда. – К.: Вид-во «Знання», 2002. – 583 с
38. Яковлев И.П. Основы теории коммуникаций: [учеб. пособие] / И.П. Яковлев. – СПб, 2001. – 231 с.

 

Додаток А

Порівняльна характеристика ієрархічної та адаптивної організаційних структур 

Ієрархічна	Адаптивна
Чітко визначена ієрархія	Постійні зміни  лідерів (групових чи індивідуальних) в залежності від проблем, що вирішуються
Система зобов’язань і прав	Система норм і  цінностей, що формується в процесі  обговорення і узгоджень
Розподіл  кожної задачі на ряд процедур	Ситуаційний підхід до вирішення проблем
Відособленість  у взаєминах	Можливість  саморозвитку, самовираження
Жорсткий  розподіл трудових функцій	Тимчасове закріплення  роботи за інтегрованими проектними групами

 

 

Додаток Б

Основні форми організаційних структур управління 

 

 

Додаток В

Типи  дивізіональної організаційної структури  управління

 

Додаток Д

Проектна  організаційна структура управління 

 

Додаток Е

Елементи  комунікаційного процесу та його етапи

 
 

 

 

Додаток Ж

Вплив перешкод на комунікаційний процес 

 

Додаток З

Базові  типи комунікаційних мереж і критерії їх ефективності 

 

Додаток К

     Структура матричного університету

 

Додаток Л

Перехід від ієрархічної структури до матричної  

 

Додаток М

Організаційна структура тотального менеджменту  якості освіти

 

 

Додаток Н

     Різниця між організацією, яка впровадила TQM, і звичайною 

Організація, яка впровадила TQM	Звичайна  організація
Фокусується на клієнті, споживачі	Фокусується на внутрішніх потребах
Акцентується  на попереджені проблем	Акцентується  на виявленні проблем
Інвестиції  в співробітників, персонал і т. д.	Підхід до розвитку персоналу безсистемний
Відношення  до скарг як до можливості коригувати плани і дії	Відношення  до скарг як до перешкоди
Визначення  якісних характеристик для всіх сфер організації	Невизначена позиція до стандартів
Має політику і план якості	Не має  плану якості
Вище  керівництво управляє якістю	Роль керівництва  полягає в контролюючій функції
За  процес вдосконалення відповідає кожний член колективу	Тільки група  управління відповідає за якість
Творчість заохочується – люди є творцями якості	Процедури і  правила важливі
Ролі  і обов’язки ясні	Ролі і  обов’язки не ясні
Ясна  оціночна стратегія	Немає системи  оціночної стратегії
Ставлення до якості, як до засобу покращення задоволеності  клієнта	Ставлення до якості, як до засобу зниження цін
Довгострокове планування	Короткострокове планування
Якість  є частиною культури	Якість є  набридливою ініціативою
Розробляється якість у відповідності з власними стратегічними імперативами	Тестування  якості для того, щоб відповідати  вимогам зовнішніх агентств
Має ясну, конкретну місію	Не має  ясної місії

 

 

Додаток П

Організаційна структура Гарвардського університету