Організація діяльності керівника та вплив стилю керівництва на результати роботи організації

Управлінська решітка  включає п'ять основних стилів керівництва, якi характеризуються ситуаціями в 4-х крайніх і одному середньому положеннях врахованих параметрів моделі:

1.1 (страх перед бідністю) характеризує стиль керівництва,  коли з боку керівника вимагається  мінімальне зусилля, щоб досягти якості роботи, що дозволить уникнути звільнення.

1.9 (будинок відпочинку) відповідає стилю, при якому керівник повністю зосереджується на добрих, теплих людських відносинах, але мало піклується про ефективність виконання виробничих завдань.

9.1 (авторитет - підпорядкування) відображає стиль, необхідний у ситуаціях, коли керівник повинен дбати про ефективне виконання роботи, звертаючи мало уваги на моральний настрій підлеглих.

5.5 (організація) визначається рівним ставленням керівника до ефективності та доброго морального настрою підлеглих (знаходячи відповідний баланс між ними) для досягнення прийнятної якості виконання завдань.

9.9 (команда) забезпечує  високий моральний настрій і високу ефективність підлеглих завдяки посиленій увазі до підлеглих і ефективності роботи. Керівник домагається того, щоб підлеглі добровільно долучалися до цілей організації, в силу чого цей стиль керівництва є найефективнішим і відображає поведінку керівника, яка приводить до формування команди.

Блейк і Мутон виходили з того, що самим ефективним стилем керівництва - оптимальним стилем - була поведінка керівника в позиції 9.9 На їхню думку, такий керівник несе в собі високий ступінь уваги до своїх підлеглих і таку ж увагу до продуктивності. Вони також зрозуміли, що є безліч видів діяльності, де важко чітко і однозначно виявити стиль керівництва, але вважали що професійна підготовка і свідоме відношення до мети дозволяє всім керівникам наближатися до стилю 9.9, завдяки цьому підвищуючи ефективність своєї роботи [6, 135].

Нездатність більш ранніх досліджень знайти постійну залежність між стилем керівництва, задоволеністю та продуктивністю з'явилася яскравим доказом того, що у всіх випадках діють один чи більше додаткових факторів. Щоб знайти ці фактори, теоретики стали звертати увагу не тільки на керівника і виконавця, але і на всю ситуацію в цілому. Були розроблені чотири ситуаційні моделі:

• ситуаційна модель керівництва Фідлера;
• підхід Мітчела і Хауса «шлях-ціль»;
• теорія життєвого циклу Херсі та Бланшара;
• модель ухвалення рішень керівництвом Врума-Йєттона.

Ситуаційна модель керування Фідлера включає три фактори,  що впливають на поведінку керівника:

1. Характер відносин між керівником та підлеглими (лояльність підлеглих, ступінь довіри до керівника, привабливість особистості керівника тощо).

2. Структура завдання підлеглому (звичність завдання, чіткість його формулювання, можливість структуризації тощо).

3. Посадові повноваження керівника  (межі влади, що пов’язані з  посадою керівника, ступінь підтримки  менеджера вищим керівництвом  організації тощо).

Для визначення особистих якостей  керівника (його стабільного стиля  керування) Ф. Фідлер запропонував проводити  опитування керівників. Опитування має  на меті з’ясувати ставлення керівника  до підлеглого, з яким менш за все  хотілося би працювати (найменш привабливий колега – НПК). Логіка оцінки результатів опитування є такою:

- керівник, який порівняно доброзичливо характеризує НПК, як правило, орієнтований на людські відносини, уважно ставиться до підлеглих;

- керівник, який жорстко негативно  описує НПК, в основному зосереджений на завданні і мало стурбований людськими аспектами в управлінській діяльності.

Далі у моделі Ф. Фідлера передбачається, що:

- відносини між керівниками і підлеглими можуть бути як хорошими, так і поганими;

- завдання може бути структурованим і не структурованим;

- посадові повноваження керівника можуть бути сильними та слабкими.

Різні сполучення (комбінації) цих  факторів дають 8 можливих (потенційних) стилів керування. Залежно від рейтингу НПК змінюється і стиль ефективного керування. Тобто менеджера з певним ставленням (відношенням) до НПК слід призначати керувати підрозділом з відповідною комбінацією ситуаційних факторів (рис. 2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Ситуаційна модель керівництва Фідлера

Графік, наведений на рисунку 2, дозволяє зробити такі висновки:

- керівники, орієнтовані на завдання, найефективніші у ситуаціях 1, 2, 3 і 8;

- керівники, орієнтовані на людські відносини, ефективно керують у ситуаціях 4, 5 і 6;

- у ситуації 7 добре можуть працювати обидва типи керівників [1, 152].

Згідно з підходом Мітчела і Хауса «шлях-ціль» керівник спонукає підлеглих до досягнення цілей, здійснюючи вплив на цьому шляху. Керівник може вплинути на підлеглих, збільшивши особисту вигоду від досягнення підлеглими мети заданої роботи. За задумом авторів прийомами та засобами впливу керівника на шляху до досягнення цілей можуть бути:

- роз'яснення того, що очікується від підлеглого;

- надання їм підтримки, посередництво та усунення перешкод;

- спрямування зусилля підлеглих на досягнення цілей;

- формування у підлеглих потреб, що знаходяться в компетенції керівника, які він може задовольнити;

- задоволення потреб підлеглих, коли мета досягнута.

При реалізації підходу (моделі) «мета-шлях» ефективними  стилями керівництва можуть бути:

1. Стиль підтримки - аналогічний стилю керівника, орієнтованого на людські відносини.
2. Стиль, який заохочує участь (сильний акцент на консультації). Керівник ділиться з підлеглими наявною інформацією і використовує їх ідеї і пропозиції для прийняття рішення.
3. Стиль, орієнтований на досягнення. Керівник прагне домогтися високої продуктивності шляхом постановки перед співробітниками високої мети в очікуванні, що вони будуть працювати в повну силу своїх можливостей, і вселяючи в них впевненість, що вони – це зможуть зробити.
4. Інструментальний стиль - аналогічний стилю керівника, орієнтованого на роботу.

При виборі стилю керівництва  необхідно керуватися наступними рекомендаціями:

- Стиль підтримки буде найкращим, якщо у підлеглих спостерігається велика потреба в самоповазі і груповій приналежності. Він найбільше підходить, коли завдання вже структуровані. Цей стиль буде також доречний, якщо завдання не повною мірою задовольняє підлеглих.

- Стиль, орієнтований на досягнення, доцільно застосовувати в ситуаціях, коли підлеглі співробітники прагнуть до високого рівня виробітку і впевнені, що здатні досягнути його.

- Стиль, який заохочує участь (у прийнятті рішень) слід вибирати з підлеглими, які вірять у свій вплив на зовнішнє середовище. В іншому випадку слід застосовувати інструментальний стиль.

- Інструментальний стиль доречний, якщо у підлеглих існує сильна потреба в автономії і самовираженні. Цей стиль буде також кращий у ситуаціях, в яких характер завдання не цілком однозначний [1, 154].

Теорія життєвого циклу  Херсі та Бланшара відображає підхід, при якому ефективність стилів керівника залежить від зрілості підлеглих. Зрілість окремих виконавців або груп визначається як їх здатність нести відповідальність за свою поведінку, бажання досягти поставленої мети, а також освіту та досвід у відношенні до конкретної задачі, яку необхідно виконати. Зрілість визначає керівник при оцінці виконавців. При цьому керівник на підставі суб'єктивної оцінки визначає порівняльну зрілість конкретного виконавця або групи.

У рамках теорії запропоновані чотири стилі: S₁ – «давати вказівки»; S₂ – «продавати»; S₃ – «брати участь»; S₄ – «делегувати» (рис. 3).

Коротка характеристика та рекомендації застосування стилів: 
1. Стиль S₁ вимагає від керівника більшу орієнтацію на завдання і малу на відносини. Годиться для виконавців з малим рівнем зрілості (М1). 
2. Стиль S₂ в рівній мірі орієнтований на завдання і на відношення. Виконавці хочуть прийняти відповідальність, але не можуть, оскільки володіють помірним рівнем зрілості (М2).

3. Стиль S₃ враховує помірно високу зрілість виконавців (М3). Виконавці вміють працювати (виконувати доручену роботу), але не хочуть відповідати за неї.
4. Стиль S₄ характерний для ситуації з високою зрілістю виконавців (М4) і вимагає мінімальної участі керівника. Підлеглі вміють працювати і хочуть відповідати за виконувану роботу [1, 155].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. Ситуаційна модель  Херсі і Бланшара

 

Модель ухвалення рішень керівництвом Врума-Йєттона концентрує увагу керівника на процесі прийняття рішень. Модель передбачає, що оптимальність стилю залежить від конкретної ситуації.

Автори моделі вважають, що існує п'ять типів керівництва стосовно міри участі підлеглих у процесі прийняття рішень:

АІ - Керівник сам вирішує проблему або приймає рішення, використовуючи наявну в нього на даний момент інформацію.

АІІ - Керівник отримує необхідну інформацію від своїх підлеглих і далі сам вирішує проблему. Отримуючи інформацію, керівник може сказати або не сказати підлеглим, в чому полягає проблема. Роль підлеглих у прийнятті рішень обмежена наданням необхідної інформації, але не пошуком або оцінкою альтернативних рішень.

СІ - Керівник викладає проблему своїм підлеглим індивідуально (тим, кого вона стосується) і вислуховує їх ідеї та пропозиції, але не збирає підлеглих разом (в одну групу). Після чого керівник самостійно приймає рішення, яке враховує або не враховує думку підлеглих.

СІІ - Керівник викладає проблему групі підлеглих, колектив вислуховує всі ідеї та пропозиції членів групи. Керівник приймає рішення з урахуванням або без урахування висловлених ідей і пропозицій.

GI - Керівник викладає проблему групі підлеглих. Разом вони знаходять і оцінюють рішення, намагаючись досягти консенсусу при виборі варіанта. Роль керівника схожа з роллю голови. Керівник не намагається нав'язати свою рішення і намагається прийняти рішення, яке вся група вважає найбільш прийнятним.

Ці п'ять стилів представляють континуум, починаючи з автократичного стилю прийняття рішення (АІ і АІІ), потім йде консультативний стиль (СІ і СІІ) і завершується ряд стилів повною участю підлеглих у прийнятті рішень (GI). Застосування конкретного стилю залежить від характеристик ситуації і проблеми.

При виборі стилю керівники  користуються наступними основними критеріями:

- наявність достатньої інформації і досвіду у підлеглих;

- рівень вимог, що пред'являються до рішення;

- чіткість і структурованість проблеми;

- міра причетності підлеглих до справ організації і необхідність погоджувати з ними рішення;

- вірогідність того, що одноосібне вирішення керівника отримає підтримку виконавців;

- зацікавленість виконавців в досягненні цілей;

- міра, вірогідність виникнення конфліктів між підлеглими в результаті ухвалення рішень. Залежно від цих критеріїв керівник використовує п'ять перерахованих вище стилів управління [1, 157].

Перші три критерії відносяться до якості рішення, а останні чотири - до факторів, що обмежують згоду підлеглих.

Щоб визначити, який із цих п'яти стилів підходить для конкретної ситуації, керівник використовує дерево рішень. Він послідовно у сім етапів оцінює ситуацію за запропонованими критеріями і на етапах з четвертого по сьомий вибирає відповідний стиль з числа п'яти рекомендованих.

Подібно до інших ситуаційних теорій, модель Врума-Йеттона отримала підтримку багатьох теоретиків менеджменту, але й зазнала серйозної критики. Багато хто відзначає, що модель пояснює, як приймати і виконувати рішення, а не як досягти ефективності та задоволеності підлеглих.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ВПЛИВ СТИЛЮ КЕРІВНИЦТВА  НА РЕЗУЛЬТАТИ РОБОТИ ОРГАНІЗАЦІЙ  У РІЗНИХ СФЕРАХ ДІЯЛЬНОСТІ

 

Успіх стилю керівництва можна оцінювати за впливом на прибуток і витрати організації. При оцінці треба також використовувати критерії, пов'язані з завданням: з розробки продукції, організації, управління персоналом (тривалість відсутності, задоволеність роботою, готовність до зміни роботи, почуття власної гідності, творчі якості, ініціативність, готовність до навчання). Нарешті, застосування стилів управління має певні обмеження (правові, етичні, цінності підприємництва). Ефективність стилів управління не можна оцінювати поза конкретних ситуацій. При цьому слід враховувати:

- особисті якості (уявлення про цінності, самосвідомість, основна позиція, ставлення до ризику, роль особистих мотивів, авторитет, виробничий і творчий потенціал, рівень освіти);