Організація праці менеджера

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 23 Декабря 2011 в 19:10, курсовая работа

Описание

Об'єктивною основою використання організаційно-адміністративних методів управління виступають організаційні відносини, що становлять частину механізму управління. Оскільки за їх допомогою реалізовується одна з найважливіших функцій управління — функція організації, задачі організаційно-адміністративної діяльності полягають у координації дій підлеглих. Абсолютно справедливо критикувалися і критикуються важелі адміністративного управління, однак потрібно мати на увазі, що ніякі економічні методи не зможуть існувати без організаційно-адміністративного впливу, який забезпечує чіткість, дисциплінованість і порядок роботи колективу. Важливо визначити оптимальне поєднання, раціональне співвідношення організаційно-адміністративних і економічних методів.

Содержание

ВСТУП…………………………………………………………………………..3
1 ЗМІСТ РОЗПОРЯДЧОЇ ДІЯЛЬНОСТІ МЕНЕДЖЕРА……………
2 КОМУНІКАЦІЙНО-ІНФОРМАЦІЙНІ АСПЕКТИ РОЗПОРЯДЧОЇ ДІЯЛЬНОСТІ МЕНЕДЖЕРА……………………..
3 ТИПИ КОМУНІКАТИВНОЇ ПОВЕДІНКИ КЕРІВНИКІВ……..
ПРАКТИЧНЕ ЗАВДАННЯ……………………………………………
ВИСНОВОК………………………………………………..
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ……………………………………………………

Работа состоит из  1 файл

Курсова.doc

— 186.50 Кб (Скачать документ)

    Організація діяльності по виконанню завдання повинна  бути регламентована, у противному випадку послаблюється виконавська  дисципліна. Але на практиці існують певні принципи щодо кількості норм і розпоряджень, які виконавець може враховувати, після чого вони починають ігноруватися незалежно від ступеня важливості. Проте, надмірна кількість інструкцій викликає плутанину, помилки і, як наслідок, появу нових інструкцій, ще більш дезорганізуючих роботу. Тому на практиці повинен існувати певний мінімум інструкцій, які є повними, ретельно (але без зайвої деталізації) складеними і такими, що не входять у протиріччя одна з іншою.

    Суперечливість  інструкцій і завдань приводить до додаткових витрат часу на пошук оптимальної лінії поведінки, неможливості покласти на когось персональну відповідальність, без чого є неможливим нормальний управлінський процес. Вважається, що суперечливі завдання, (наприклад, оптимізацію сполучення поточних і перспективних цілей організації) краще давати одному робітнику (це, щоправда, можливо далеко не завжди, у тому числі і по принципових розуміннях), і цей робітник сам повинен шукати компроміс між ними.

    Оскільки  мета розпорядження полягає не тільки в тому, щоб зобов’язати підлеглих до тих чи інших дій, але й щоб мобілізувати їхню ініціативу, воно повинно викликати позитивні емоції. Це забезпечується наступними моментами:

    - відповідністю можливостям підлеглих, їхній культурі, рівню освіти, психологічним особливостям;

    - можливістю прояву особистих здібностей, ініціативи, самостійності;

розумінням  важливості, відповідальності, корисності рішення сформульованої у завданні проблеми;

  • наявністю термінів і форми звітності;

    - формуванням у виконавців певного психологічного настрою на необхідні дії шляхом попередньої домовленості, доведенням завдання у формі ввічливого прохання незалежно від особистих відносин, підкресленням здібностей даного робітника успішно його виконати.

    Віддаючи  розпорядження, керівник повинен переконатися у гарному розумінні підлеглим його змісту, виключити можливість додаткових несанкціонованих доручень, довести до виконавця терміни і форму звітності і періодично здійснювати контроль за його діяльністю і результатами.

    Одержуючи завдання, підлеглий повинний уважно слухати, уточнювати, не прагнучи в  усьому розібратися самостійно, не спішити завіряти в успіху справи, оскільки своєчасність виконання завдання можуть порушити багато факторів. Зокрема: заспокоєність, що в резерві є багато часу; надія на допомогу керівника; пошук шляхів зняття із себе відповідальності; демонстрація керівнику своєї зайнятості; зайвий поспіх у формулюванні висновків; незнання якихось обставин; поява нових моментів і т.д. Тому потрібно приступати до роботи над завданням відразу ж дотримувати намічених термінів; не перекладати роботу на керівника; не квапитися з висновками, радитися з колегами і підлеглими, своїм керівником.

    Контакт керівника і підлеглого найчастіше закінчується тим, що керівник формулює доручення, вказівку, розпорядження і в тій чи інший формі пропонує виконати їх. Відомо, що від того, наскільки уміло і грамотно віддано вказівки, значною мірою залежить хід і результати виконання їх.

    Існують рекомендації, які допоможуть завершити зустріч з підлеглим таким чином, щоб розпорядження керівника були сприйняті і виконані.

    Обов’язковою  умовою для точного і повного  виконання наказу або завдання, виявлення  при цьому самостійності і  творчої активності є встановлення перед виконавцем конкретних, точних і чітко сформульованих цілей і завдань. Необхідно впевнитись, видавши завдання, що підлеглі зрозуміли його так, як того прагнув керівник. Тому доцільно поцікавитись, як уявляє собі працівник мету і конкретний результат завдання, як передбачає діяти, які проміжні результати і терміни слід контролювати.

    Виконавець  повинен завжди знати, чого від нього  чекає керівник.

    Видаючи завдання, слід передбачати форму  його виконання, тобто розробити  план ( наприклад, підготувати наказ, лист, звіт або інший документ; завершити ремонт, реконструкцію, відвантаження; підібрати персонал; підготувати і передати матеріали тощо). Формулюючи завдання, слід передбачити можливість контролю за його виконанням. Формулювання типу “Розберіться...”, “До виконання. ..” та ін. не дають змоги з певною відповідальністю контролювати виконання завдання і, з цього погляду, використовувати їх недоцільно.

    Одержані  виконавцем завдання можна відмінити  або змінювати тільки у виняткових випадках. Бажано дати можливість закінчити  розпочату роботу навіть тоді, коли результати її використовуватимуться пізніше.

    Часті зміни завдання, складу виконавців і термінів виконання викликають невпевненість, нестабільність у роботі найбільш сумлінних і кваліфікованих робітників. Тому зміст завдання, його мету, очікувані результати і терміни виконання керівник повинен всебічно оцінити.

    Крім  того, треба враховувати, що одноманітна  і монотонна робота з часом  стає неприємною. У таких випадках при можливості необхідно чергувати  завдання, розширюючи коло інтересів працівника і сферу проблем, які він може вирішити.

    Слід  також мати на увазі, що виконання  різноманітних завдань активізує  приховані в людях можливості, сприяє удосконаленню їхньої майстерності і професійних навичок. Якщо завдання видають групі працівників, доцільно обговорити його з усіма майбутніми виконавцями. Під час обговорення кожен робітник зможе усвідомити не лише загальне завдання, а й свою роль у розв’язанні його.

    При цьому досягається важливий ефект - рішення одержує оцінку того, хто  його виконуватиме. Навіть найдосвідченіший керівник не завжди може передбачити наслідки рішення, яке він приймає, і оцінити його часткові результати краще, ніж безпосередній виконавець. Розвиток цього методу може призвести до того, що з часом група найбільш підготовлених, творчих робітників може стати постійно діючим дорадчим органом при керівникові.

    Під час видавання завдання повинен  бути встановлений термін його виконання, якщо необхідно - терміни проміжних  етапів і робіт.

    Не  слід зловживати вказівками “терміново”, “негайно”, “якомога швидше” тощо. Такі вказівки знижують їхню дієвість, свідчать про низьку організацію процесу управління. Неприпустимі ситуації, коли, дотримуючись вимог керівника, працівник, докладаючи максимальних зусиль, виконує завдання у зазначений строк, а потім результати його праці довго не використовуються або ж ігноруються взагалі. Така практика зміцнює впевненість працівника у необов’язковості дотримання встановлених строків, у формальній їх ролі. Як виняток, звичайно, можуть виникати проблеми, які необхідно вирішувати терміново. Проте, якщо їх багато і вони стабільно повторюються, слід замислитись про причини цього явища.

    Чітко організована, сумлінна праця, майстерність, акуратність, відповідальне ставлення  до справи, а не поспішання, постійні окрики (”швидше, швидше”, “зриваємо графік” та ін.) дають змогу добитися дійсно високих результатів.

    Завдання  слід виконувати у встановлений керівником строк. Якщо виконавець сам шукає  шляхи вирішення його, це правило  не втрачає своєї сили: краще прагнути правильно розв’язати завдання у встановлений час, ніж шукати краще рішення без певного строку. Строк виконання встановлюють не за кількістю днів (наприклад, п’ять), а вказавши дату, до якої має бути досягнутий результат (наприклад, “До 10.12.06.”).

    Строк виконання документа, який надійшов до установи, визначають з моменту  його реєстрації, незалежно від дати розгляду керівниками установ і  підрозділів. Строк виконання наказу, розпорядження, вказівок та інших внутрішніх документів визначають з моменту їх підписання; документ, який направлено в нижчестоящу організацію, - з моменту підписання документа керівником вищестоящої організації. Строки виконання усних завдань і доручень встановлює керівник.

    Доручаючи завдання, працівника слід переконати в тому, що виконання його необхідне, що воно об’єктивно випливає з умов, які склалися. Переконання не повинно мати характер упрошування, слід спиратися на досвід, аргументи, логіку, обов’язково враховувати психологію, інтелект і рівень підготовки підлеглого.

    Звичайно, не можна виключити ситуації, коли логіка аргументів і авторитет керівника  недієздатні. У таких умовах керівник використовує владу, спираючись на авторитет  посади та надані йому права.

    Формою  видавання розпоряджень або вказівок у цьому разі буде усний наказ. Найчастіше він використовується, коли завдання входить до посадових обов’язків працівника, але останній через складність, новизну незвичайність завдання ігнорує його, ухиляється від цієї роботи, шукає шляхи, які виправдовують неробство і безвідповідальність. Праця персоналу апарату управління в сучасних умовах характеризується великою кількістю таких ситуацій. Перехід до ринкових методів управління, нові соціальні акценти, зміцнення безпосередніх зв’язків підприємств із своїми партнерами, породжують багато нових, нетрадиційних проблем, більшість з яких дійсно складні і не мають аналогів у нашій господарській практиці. Тому спроби деяких керівників самостійно, без залучення інтелектуального потенціалу всього апарату управління подолати такі ситуації не завжди успішні. Наказовий тон також необхідний у ситуаціях, які потребують негайних і неординарних дій, наприклад, ліквідація наслідків аварії, стихійного лиха, виконання термінового завдання, необхідність рішучого подолання негативних тенденцій та ін.

    Головне - досягти того, щоб підлеглий  побачив у завданні практичну  користь, сприйняв його як необхідний крок до поліпшення справи.

    Даючи доручення, слід зазначити, як його виконання  пов’язане з роботою підлеглого, з оцінкою його діяльності, з внеском в результат роботи групи, відділу. При цьому треба враховувати елементи честолюбства, стимулювати максимально повне використання можливостей працівника.

    Інколи  варто підкреслити, що ніхто краще  за обраного вами працівника не виконає  завдання і тільки йому це під силу, що його розум, досвід, знання, комунікабельність, наполегливість, організаційні здібності цінує керівник, що раніше він неодноразово виконував подібні, і навіть складніші завдання, що це доручення виражає довіру до підлеглого, впевненість у його можливостях.

    Необхідно стимулювати спроби підлеглих самостійно вирішувати питання, які ставить  перед ними керівник або які виникають  у процесі роботи. Можливі помилки  при цьому не слід оцінювати дуже суворо, щоб у працівника не зникало  бажання і надалі діяти ініціативно. Вказівка погано підготовленому, малодосвідченому і пасивному працівнику повинна однозначно містити дані про результат, якого чекають, і методи його досягнення; працівникові заповзятливому, схильному до самостійних дій досить повідомити мету, загальний результат, залишивши свободу вибору способів дії. Виходячи з конкретної оцінки здібностей підлеглого, вказівку можна віддати рішуче і суворо, у м’якій у формі поради або рекомендації.

    Працівникові, у виконавчій практиці якого переважають формальні елементи, схильному до скрупульозного розуміння доручень або неуважному доцільно викласти суть завдання у письмовій формі, наприклад, у вигляді розгорнутої резолюції, викладеної на окремому аркуші або картці доручень.

    Неприпустимо, коли у працівника складається враження, що завдання видане лише для того, щоб зайняти його, створити видимість роботи. Це викликає сумніви у доцільності виконання доручення і свідчить про невміння керівника правильно організувати справу. Керівник повинен пам’ятати, що вимогливість - одна з найголовніших складових його авторитету. Зниження вимогливості, тим більше на догоду підлеглим призводить не тільки до погіршення виконавчої дисципліни, безладдя, безвідповідальності, а й до втрати поваги і довіри до керівника.

    Менеджеру слід давати такі розпорядження, які можна виконати. Віддавати розпорядження тільки тому, що “у нас так прийнято” і бути впевненим у тому, що його не виконають, аморально. Таке розпорядження стимулює формально-бюрократичний спосіб мислення і дій виконавця, позбавляє працю творчих елементів.

    Віддавати розпорядження необхідно відповідно до обов’язків, які покладено на виконавця, і його реальних прав. Інакше кажучи, віддаючи вказівку, слід з’ясувати, чи дають змогу права, які має  працівник відповідно до своєї посадової інструкції, виконати доручення. Завдання повинні бути також і досить напруженими. Для цього необхідно:

    - щоб строки виконання їх були більш стислими;

    - завдання має відповідати можливостям і кваліфікації виконавця.

    Завдання  повинно мобілізувати творчі, професійні можливості працівника, давати змогу йому виявити свою самостійність, використати нетрадиційні, оригінальні методи вирішення. Тон розпорядження і вказівки має бути доброзичливим, спокійним, але твердим. Сумніви у тому, що завдання треба виконувати, у працівника не повинно виникати. При цьому керівник, віддаючи розпорядження, повинен щадити самолюбство, гідність і гордість працівника. Слід пам’ятати, що різкий тон, який не визнає заперечень, викликає реакцію, зворотну бажаній, замість того, щоб шукати шляхи і засоби якнайшвидшого виконання завдання, працівник зосереджує зусилля на тому, щоб показати його необов’язковість, не виконуваність, відсутність умов тощо. Крім того, серйозна розмова з особистою довірою і надією на успіх свідчить про важливість завдання і є могутнім стимулюючим фактором. Віддаючи вказівки, керівник зобов’язаний забезпечити умови, необхідні для їх виконання. Важливою передумовою успіху при цьому є розмова з виконавцем, вислуховування його думок і порад. Дійсно, доручення буде виконувати він і, таким чином, його оцінка ситуації може виявитися докладнішою і повнішою. Бажання керівника прислухатися до думки виконавця завжди впливає на останнього позитивно, змушуючи його діяти самостійно, ініціативно, відповідально. Крім того, розмовляючи з підлеглими, керівник з’ясовує, чи правильно сприйняли його доручення, і в разі потреби коригує свої вказівки, в тому числі методи і строки їх виконання. При цьому треба підкреслити, що керівник не повинен ставати співвиконавцем власного завдання, брати на себе відповідальність за його реалізацію. У процесі обміну думками виконавцю слід надавати можливість викласти свій погляд і дістати відповіді на запитання, які у нього виникли.

Информация о работе Організація праці менеджера