Організація праці менеджера

    Доцільно  виділити у завданні певні етапи, окремі частини, ділянки. Це дає змогу краще уявити проблему та ефективніше контролювати хід її виконання.

    Надзвичайно важливо, видавши завдання, дати можливість працівнику діяти самостійно, не заважати йому. При цьому необхідно пересвідчитись, що його права і можливості забезпечують досягнення необхідного результату.

    Не  слід давати працівнику одночасно кілько завдань. В разі потреби встановлюють черговість їх виконання. Нехтування цією порадою призводить до того, що працівник, діставши кілька завдань, установить зручну для себе пріоритетність їх виконання, що може не відповідати цілям керівника.

    Авторитет керівника знизиться і тоді, коли працівник, який уже має завдання, дістане нове від керівника більш  високого рангу (наказ “через голову”  безпосереднього керівника). Це порушує принцип єдиноначальності, і в управлінській практиці є неприпустимим. Якщо ж такий інцидент мав місце, підлеглий зобов’язаний доповісти про одержання ще одного завдання безпосередньому керівнику, який приймає рішення про вихід із ситуації, що склалася. Неприпустимо в разі невиконання завдання посилатися, на те, що цьому заважало доручення вищестоящого начальника. Тим більше неприпустимо, якщо підлеглий сам вирішує, що виконувати раніше. Такий порядок вносить невизначеність в управління, знижує впевненість керівника у точному і своєчасному виконанні своїх вказівок.

    Визначаючи  підлеглому завдання, керівник нерідко  відчуває відвертий або прихований його опір. Як правило, це пояснюється  рядом причин: побоювання нового; сила інерції і звичка робити те, що не потребує великого розумового напруження; небажання докладати додаткових зусиль під час переходу до нових методів роботи; відсутність зацікавленості в тому, щоб працювати більш кваліфіковано, та ін. Керівник, знаючи ці та інші причини опору підлеглих, повинен поступово подолати його, викликати у працівника бажання працювати по-новому, використовувати нетрадиційні методи і засоби.

    Може  статися, що, одержавши завдання, виконавець намагатиметься полегшити собі роботу або буде добиватися скасування його. Найчастіше при цьому робітник використовує такі прийоми:

    - посилання на зайнятість;

    - намагання переконати, що доручення не входить до обов’язків підлеглого, передбачених посадовою інструкцією.(При цьому слід зазначити, що посадова інструкція підлягає періодичному перегляду і затверджується керівником. Таким чином, він має право і змінити те або інше її положення, крім того, в тексті інструкції слід зазначити, що працівник виконує оперативні та інші вказівки керівника, які випливають із реальних виробничих обставин);

    - доведення, що виконання завдання залежить від третьої особи;

    - вимагання допомоги, яка явно не може бути надана;

    - посилання на відсутність необхідного досвіду, знань, недостатню кваліфікацію; (така ситуація спонукає керівника навчати підлеглого або допомагати йому; в тому та іншому випадках частину роботи і відповідальності бере на себе керівник);

    -  шантаж безпосереднього керівника погрозами скарг на адресу вищестоящої або громадської організації, тощо;

    - посилання на те, що виконання завдання нічого не змінить у загальному безладді, а тому не слід починати;

    - вказівка на неточність або незначну помилку в формулюванні завдання і доведення того, що воно незрозуміле і в зв’язку з цим виконати його неможливо;

    - намагання переконати керівника в тому, що завдання виконає краще інший працівник.

    Керівник  повинен уміти визначити обґрунтовані прохання про допомогу і рішуче покласти край спробам ухилитися від виконання  завдання.  
 
 
 

2 КОМУНІКАЦІЙНО-ІНФОРМАЦІЙНІ АСПЕКТИ РОЗПОРЯДЧОЇ ДІЯЛЬНОСТІ МЕНЕДЖЕРА 

      При передачі рішень на виконання своїх  вимог до підлеглих менеджер повинен  забезпечити усі необхідні умови  для того, щоб:

- інформація була краще сприйнята (щоб не виникло емоційного психологічного бар’єру);

- інформація була зрозуміла (щоб не виникло смислового психологічного бар’єру);

- інформація була засвоєна працівником (стала мотивом його поведінки).

    Чим більше авторитет керівника у  працівників, тим гнучкішими є форми  його звернення до них, тим багатше  їх набір, зокрема:

- побажання (”Я б хотів ...”);

- рада (”Я б порадив вам ...”);

- прохання (”Я вас дуже прошу ...”);

- рекомендації (”Я вам рекомендую ...”);

- повідомлення (”Я б хотів підкреслити, що ви повинні зробити завдання до наступного понеділка”);

- роз’яснення (”Ситуація склалася важка ...”);

- пояснення завдань (”По-перше ... по-друге ...”);

- вказівка (”Вам терміново необхідно виконати цю роботу ...”).

    Якщо  ж авторитет у керівника підірваний, якщо він використовує передусім  владу, то гнучкість звертання підмінюється прямолінійністю, а форми звернення до працівників виявляються як вказівка, розпорядження, наказ в різкому, дратівливому тоні. Виділяють наступні способи звернення керівників до працівників:

- спонукання: довірливо доручає, психологічно стимулює, морально підтримує (шанобливий тон);

- переконання: роз’яснює ситуацію, пояснює завдання, дає компетентні ради (доброзичливий тон);

- умовляння: просить, умовляє, обіцяє, висловлює побажання (дружній тон);

- вказівка: настійно рекомендує, дає вказівки, ставить в альтернативну ситуацію (офіційний тон);

- примушення: вимагає, наказує, розпоряджається (владний тон, аж до застосування загроз, санкцій).

    Вибір того або іншого способу залежить від того, як поєднуються довіра і вимогливість керівника по відношенню до працівників. Чим більше вимогливості, тим більш категоричною може бути форма звернення, і навпаки.

    Кожний спосіб звернення до підлеглих має свій зміст, свій діапазон психологічних варіантів управлінського впливу: спонукання стимулює працівників, викликає відгук в різноманітній позитивній мотивації; переконання допомагає долати різноманітні психологічні бар’єри; умовляння може бути ефективним тоді, коли невпевнених працівників треба настроїти на якесь завдання; вказівка необхідна у тих випадках, коли працівників потрібно поставити перед вибором “або або”, щоб вони самі відмовилися від небажаного варіанту поведінки; примушення буває крайньою мірою і застосовується тоді, коли необхідно жорстко примусити працівників виконати завдання. 

    3 ТИПИ КОМУНІКАТИВНОЇ ПОВЕДІНКИ  КЕРІВНИКІВ

    У професійному спілкуванні керівнику надзвичайно важливо знаходити індивідуальний підхід до кожного виконавця у залежності від того, які мотиви у нього домінують. Це передбачає частіше за все мистецтво поєднання різних способів звернення у залежності від ситуації. Комунікативні акти у поведінці керівника можуть бути реалізовані через усні і письмові форми спілкування, безпосередньо в живому спілкуванні або посередньо (телефон, факс, селектор, пейджери, локальні комп’ютерні мережі), в офіційних, або неофіційних способах контакту.

    Вибір кращих актів комунікативної поведінки залежить від ситуації, що склалася, ділових відносин, психологічних типів особистості, індивідуально-особистих характеристик. Характер комунікацій визначається вибором форми звертання, засобу повідомлення і способу контакту. Це можна умовно зобразити графічно як два типи актів комунікативної поведінки керівників і робітників: безпосередні й опосередковані (рис.3.1)

    Директор підприємства, не маючи часу, віддає перевагу звичайно офіційним, опосередкованим і письмовим комунікаціям у своїй поведінці з “далеким оточенням” і безпосереднім, неофіційнім, усним - з топ-менеджерами, особливо з тими, кому довіряє. Тут може виникати навіть довірливий вид комунікативної поведінки. У той же час комунікативна поведінка підлеглих йому топ-менеджерів може бути більш офіційною, з перевагою безпосереднього спілкування, нерідко підкріпленою документально - у залежності від того, як їм делегуються ті або інші повноваження.

Рис. 3.1 — Типи актів комунікативної поведінки керівника

    Комунікативна поведінка виявляється в організації  нагору і вниз по ієрархічним рівнями, у горизонтальному полі робіт  на одному ієрархічному рівні, а також  у діагональному ракурсі управлінських  відносин.

    Вітчизняні  дослідники виявили чотири комунікативних типи керівників по їхній орієнтації на спілкування з підлеглими:

    Тип А. Керівник у більшому ступені орієнтований на спілкування з підлеглими. Він вважає за необхідне спонукати їх до висловлення своїх думок, бути уважним як до їх ділових пропозицій, так і до особистих прохань, враховувати їхній настрій. Отриману “висхідну” інформацію він прагне використовувати у своїй роботі.

    Тип Б. Керівник орієнтований на спілкування з підлеглими, але не особливо прагне враховувати “висхідну” інформацію. Він хоча і вважає за необхідне спонукати підлеглих до висловлення своїх пропозицій, вислуховувати їх, однак не може або не вміє ефективно використовувати цю інформацію у своїй роботі.

    Тип В. Керівник орієнтований на спілкування з підлеглими лише у межах розуміння доцільності такого спілкування. Він вважає за необхідне спонукати підлеглих до висловлення своїх думок, уважний до їх пропозицій і прохань, враховує їхній настрій, але тільки доти, поки це допомагає роботі. Якщо в нього немає такої впевненості, він не схильний до спілкування з підлеглими навіть тоді, коли вони до нього звертаються. Він свідомо обмежує діапазон своєї комунікативної поведінки,

    Тип Г. Керівник зовсім не орієнтований на спілкування з підлеглими. Він не вважає за необхідне спонукати їх до висловлення своїх думок, приділяти увагу як діловим пропозиціям, так і особистим проханням, враховувати їхній настрій. “Висхідна” інформація надходить лише за ініціативи підлеглих. Керівник не схильний витрачати багато часу на її аналіз та урахування при прийнятті рішень.

    В міру підвищення ієрархічного рангу збільшується кількість керівників типу В и скорочується кількість керівників типу Б. Найбільша кількість керівників типу А є характерною для тих :і них, кому нже за 40 років. Керівники типу Л и особливо типу Б хотіли б ще більше часу приділяти спілкуванню з підлеглими. Але в жодній з груп керівників не було висловлено бажання більше спілкуватися з вищестоящими керівниками. Навпаки, опитані хотіли б витрачати ще менше часу на це спілкування.

    Найбільш задоволені своєю роботою керівники типу А и Б, а найменш - типу Г. Але значною мірою ця задоволеність пов’язана з їхніми оцінками інформації, яку вони одержують від вищестоящого керівництва, і від того, наскільки воно розуміє їхні виробничі проблеми. Удосконалення комунікаційно-інформаційних аспектів розпорядчої діяльності менеджера у підприємствах може здійснюватися у таких напрямках:

    1 Оптимізація інформаційних потоків

    Менеджери на усіх рівнях управління підприємством  повинні знати власні потреби в інформації, а також вищих керівників і підлеглих. У зв’язку з цим необхідно оптимізувати якісно і кількісно інформаційні потреби. Оптимальним вважають такий інформаційний обмін, при якому передають тільки ту інформацію і в такому обсязі, який необхідній для забезпечення процесу управління.

2. Взаємодія керівника і підлеглих

    Керівникові не обов’язково чекати, коли до нього  надійде інформація. З багатьох причин необхідна інформація може надійти  із змінами, невчасно або зовсім не дійти до керівника. Доцільно практикувати періодичні обговорення важливих питань між керівником і одним або кількома підлеглими. З цією метою доцільно періодично проводити наради з усіма підлеглими. З цією ж метою слід заохочувати ініціативу підлеглих, які прагнуть контакту з керівником.

3. Організація ефективної системи зворотного зв’язку

      Система зворотного зв’язку дає змогу керівникові одержати інформацію з первинної ланки, минаючи звичайні канали комунікацій (направлення керівних працівників до структурних підрозділів для обговорення різних питань, наприклад: начальник відділу кадрів універмагу під час зустрічі з працівниками торгової групи може одержати важливу інформацію про стан об’єкту управління і донести її до керівника).У зарубіжній практиці як систему зворотного зв’язку використовують опитування працівників, які проводять періодично і охоплюють багато питань. Анонімність опитування практично гарантує достовірність повідомлених відомостей.