Основные этапы разработки управленческих решений

    В случае неформализуемости ситуации  или в  условиях  дефицита  времени альтернативы решения  можно успешно разрабатывать   при  помощи  эвристических  методов (методы Дельфи, консенсуса, мозговой атаки).

     Возможные варианты решения оцениваются   по  соответствующим  критериям  оптимальности и эффективности.  Альтернативы  следует  сравнивать  с  учетом последствий  (экономических,  социальных  и  т.п.)  для   каждого   варианта решения.  В результате сравнения  и   оценки  альтернатив  выбираем  наилучшее решение.

     Данный   «типовой»   алгоритм   процесса   выработки   и    реализации управленческих решений,  оставляя  в  полной  мере  простор  для  творчества  менеджера, позволяет систематизировать  решения,  упорядочить,  подчинить   их определенному логическому  плану, а также значительно   облегчает  контроль  и координацию   действий  исполнителей.  Алгоритм  может  стать   основой   при составлении структурно-информационных  схем процесса и  программ  решения  на компьютере. На  его базе удобно разрабатывать  более детальный перечень  работ  и операций для планирования  процесса и осуществления других  организационных мероприятий,   в   частности   для   организации    индивидуальной    работы

руководителя. Важно отметить, что  данный  алгоритм  в  практике  управления должен применяться  творчески,  с  учетом  сложности  и  значимости  решаемой проблемы и таких факторов, как срочность  и  возможность  получения  опытных  данных.

     Для того чтобы быть эффективным,  т.е. достигать некоторых поставленных  целей, решение должно удовлетворять  ряду требований:

        1)  быть  реальным,  т.е.  исходить  из  достижимых  целей,  реально            располагаемых  ресурсов  и   времени   (поэтому   решение   должно            содержать цели, декомпозицию (расчленение)  цели на задачи, оценку            располагаемых и потребных ресурсов, сценарий достижения  целей   в            результате  решения  задач   и  другие  элементы   соответствующей            направленности);

        2) содержать механизм реализации,  т.е.  содержание  решения  должно            включать разделы, охватывающие  организацию, стимуляцию,  контроль            при реализации решений;

        3)  быть  устойчивым  по  эффективности   к   возможным   ошибкам   в            определении исходных данных (робастным);

        4) готовиться, приниматься и выполняться  в реальном масштабе времени  тех процессов, которыми управляют  с  учетом  возможных  скоростей   развития нештатных,  аварийных   ситуаций  (иногда  это  важнейшее  требование   пытаются   игнорировать.   Рассматривается    только

           управление в штатных ситуациях);

        5) быть реализуемыми, то есть не  содержать положений, которые  сорвут            исполнение в  результате  порождаемых   им  конфликтов  (Например,            несоответствие  функций  подразделений   применяемым   технологиям            порождает в организационно-производственной  системе (ОПС0 линейно-            функциональный конфликт);

        6) быть гибким, то есть изменять  цель  и(или)  алгоритм  достижения            цели при изменении  внешних   или  внутренних  условий,  содержать            описание состояний объекта управления, внешней среды, при которых            выполнение решения должно быть  приостановлено и начата разработка            нового решения;

        7) предусматривать возможность верификации  и контроля исполнения.

     Цели и задачи должны быть  реальными,  соотноситься  с   располагаемыми ресурсами и их  видами для решения конкретных  задач, а также  теми  способами  и  технологиями,  которые   предполагается   применять.   Это   предполагает использование   различных   видов   нормирования   при   прогнозировании   и планировании решений.

     Решение будет реализуемым, если  оно предусматривает:

         . организацию;

         . стимулирование (мотивацию);

         . контроль выполнения.

     Организация выполнения решения  может включать два аспекта.

     Во-первых, это организация новой  системы  при  решении   крупной  новой

проблемы.  В  этом  случае   может   использоваться   метод   функционально-

логического проектирования структур организационно-производственных систем.

     Во-вторых,  это   изменение   функций,   структуры,   параметров   уже

существующей  системы.  В  частности,  важно  избежать   в   организационно- производственной  системе  линейно-функционального  конфликта,  порождаемого несоответствием  административного  деления  организационно-производственной системы и используемых технологий.  При  этом  происходит  перераспределение  функций  подразделений,  их   специализации   и,   соответственно,   власти, ответственности,    ролей    отдельных    менеджеров    в    организационно- производственной системе, со всеми вытекающим  отсюда  последствиями.  Более подробно этот вопрос рассматривается в разделах, посвященных  проектированию организационных  структур, власти, лидерству и конфликтам в организации.

     Стимулирование исполнения решения  тоже может быть двояким:

         . общеорганизационным;

         . целевым.

     Общеорганизационным    стимулированием    называют     стимулирование, обеспечиваемое фактом работы  в данной организации  на  данной  должности,  с соответствующими  ей  материальным  вознаграждением,  социальным   статусом, возможностью  к самореализации.

     Угроза потери должности может  обеспечивать выполнение решения   до  тех пор,  пока  соответствующие   этой  должности  факторы   здоровья   (загрузка, вознаграждение, безопасность и  т.п.)  находятся   в  приемлемом  для  данной  категории менеджеров диапазоне.  При  выходе  факторов  здоровья  за  пределы названного диапазона  общеорганизационной мотивации  становится  недостаточно.

       Поэтому при разработке эффективности  управленческого решения, во-первых,  необходимо  проверить,  является  ли достаточным уровень общеорганизационного  стимулирования, и, если  это   не так, предусмотреть целевые  меры и выделить на это   соответствующие  ресурсы. При  этом в качестве мотивирующих  ресурсов  могут  использоваться  не  только материальные, но и  моральные стимулы, а  также   ожидание  карьерного  роста. Например, в период социализма, при разработке  новых  авиационных  комплексов  ключевые участники проекта знали,  что, в случае успеха, их ждут  продвижение в научной сфере  (например,  через  лимиты  по  званиям:  «академик,  доктор, кандидат  технических  наук»,  продвижение   по  административной  лестнице  и т.д.).

     Отсутствие реальных  мероприятий   по  контролю,  особенно,  когда   это

известно  еще на  стадии  разработки  решений,  могут  делать  всю  остальную работу по подготовке и  принятию решений бессмысленной.

     Качество  управленческого  решения   определяет  в  значительной   мере

конечный  результат  и  эффективность  выполнения  задач   управления.   Оно (качество управленческого решения) зависит  от ряда факторов:

        1) качества исходной информации,  определяемого  ее  достоверностью,            достаточностью,  защищенностью   от   помех   и   ошибок,   формой            представления (Известно,  что   точность  результатов  расчета   не            может быть выше точности, используемой  для расчета информации);

        2) оптимального или рационального  характера принимаемого решения;

        3) своевременности принимаемых решений,  определяемой  скоростью  их  разработки, принятия, передачи и  организации исполнения;

        4)   соответствия   принимаемых   решений   действующему   механизму            управления и базирующихся на  нем методов управления;

        5) квалификации кадров, осуществляющих  разработку, принятие  решений   и организацию их исполнения;

        6) готовности управляемой системы  к исполнению принятых решений.

     Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение  должно  быть устойчивым по эффективности   к  возможным  ошибкам   в  определении  исходных  данных и гибким - предусматривать  изменение целей  и  алгоритмов  достижения целей. В противном  случае незначительные  по  величине  отклонения  исходных данных, которые  могут возникнуть в любой момент  и  по  различным  причинам, будут переводить управленческое  решение  из  разряда  эффективных   в  число неэффективных.

     Далее,  согласно,  приведенных   материалов  о  проделанной   работе  по выявлению проблем,  руководством предприятия  выявлена  наиболее  важная  для стратегического  развития предприятия проблема. Она  связана  с  перестройкой  принципов  работы  маркетингового  подразделения  фирмы.  В   рамках  решения данной проблемы  можно выделить несколько направлений   ее  решения.  С  одной стороны,  это  изменение  методологического   подхода  к  организации   службы маркетинга на  предприятии.  А  с  другой  стороны,  это  изменение  влияния  человеческого фактора на решение  проблемы.

     Можно предложить несколько вариантов  решения данной проблемы. 

     Согласно приведенного мной алгоритма  выбора и принятия управленческого  решения проблемы увеличения  эффективности деятельности фирмы   «Промматериал» были  выбраны   и  оценены  как  наиболее  отвечающие  поставленным  целям   и задачам, следующие решения:

  1. Сформировать  новую структуры маркетингового  отдела фирмы.

  2. Принять   как  основную  в  системе   мотивации  деятельности  персонала      программу  материальной  заинтересованности  персонала   в   повышении      объемов продаж и премирования по  результатам  деятельности  фирмы  за      каждый квартал.

  3. Построить  систему продаж через привлечение  дилеров и дистрибьюторов на      договорной основе.

  4. Ценовую  политику установить по системе  «издержки плюс».

  5. Провести  исследование рынка строительных  материалов  и  покупательских      предпочтений,  после   чего   разработать   ассортимент   производимой      продукции  и производственную программу  в соответствии  с  результатами  исследований.

     Критерий  эффективности  управленческого   решения   выражается,   как  правило, в виде совокупности  показателей  и  выступает   в  качестве  мерила познания  изучаемого явления.

     При выборе критерия эффективности   решения  следует  руководствоваться  следующими основными требованиями:

         . во-первых, он  должен  быть  выражен   количественно,  т.е.  иметь            физический смысл;

         . во-вторых, должен наиболее полно  отражать результаты решения;

         . в-третьих, быть достаточно простым,  понятным и конкретным.

     Как правило, процесс выбора  критерия  эффективности  основывается  на

логических  рассуждениях и интуиции лица, принимающего решение.

     Критерием оценки эффективности   решения  поставленной  проблемы  будет являться создание такой  маркетинговой службы  на  предприятии,  при  которой вся  произведенная   продукция  будет  реализована   за  период   производства следующей  партии продукции с максимальной  прибылью.