Основные этапы разработки управленческих решений

     Для окончательного принятия  решений по каждому исследуемому   варианту необходимо  сопоставить   как  получаемый   в  результате  принятия   решения эффект, так  и возможные затраты  (денежные, затраты  трудовых,  материальных  и  прочих  ресурсов)  на  его  реализацию.  Количественная  оценка  эффекта, полученного  в результате принятия того  или  иного  решения,  выражается  не только в денежной форме,  но и зависит от  изменений  в  составе  капитальных вложений,  социальных  условий  труда,  психологического   климата  и   т.д.

       Сопоставление  вариантов   предусматривает  исключение  непригодных  и  выбор наиболее  приемлемых.   Анализ   производится   с   использованием   методов  экономического и системного  анализа.

     В  наиболее  общем  виде  выбор  окончательного  решения   определяется

характером  поставленной  задачи,   имеющимися   ресурсами,   информационной обеспеченностью  процесса управления.

     Из предложенных способов решения  проблемы два  удовлетворили   фирму сразу:

     во-первых, изменение ценовой   политики  не  представляется  возможным,

т.к. данный рынок самостоятельно регулирует уровень  цен на основании  спроса и предложения;

     во-вторых,  изменение  структуры   службы   маркетинга   считается   не целесообразным, т.к. фирма  имеет  квалифицированных   специалистов,  а  поиск нового  персонала займет время и приведет  к дополнительным расходам  денежных  средств.

     Реально возможными остались  только варианты изменения стратегии  продаж на основании изучения  спроса покупателей.

     Для принятия решения, требующего  определения  и  учета   значительного

числа факторов, целесообразно привлекать тех сотрудников, которые в  большей  или  меньшей  степени  знакомы  с  поставленной  проблемой  и  смогут   дать определенные рекомендации при ее  рассмотрении.  Отмечается,  что  групповые решения эффективные  при условии, если группа невелика по составу и числу  ее членов  имеется   возможность  непосредственного  общения   для   обсуждения решений. При  этом  ценность  решения,  принимаемого  группой,  выше  и  его компетентность больше, чем  решения, принятого единолично.

     Итак, принято решение об изменении  стратегии  продаж  с  одновременным  изучением потребителей и их  спроса на продукцию.

 

     В соответствии с приведенным  деревом решений необходимо установить  все моменты риска  с   целью  их  заблаговременного   исключения  из  практической  деятельности  фирмы.  Для  рассматриваемого  производственного   предприятия  «Промматериал» можно выделить  следующие рисковые ситуации:

         . Разработанный ассортимент продукции,  не востребован  на  рынке   и            возникла необходимость срочной   распродажи  товарных  остатков  с            целью не допущения остановки  производственного процесса;

         .  Произошел  технологический   сбой,  что  повлекло  не  выполнение            договорных   обязательств    и    дополнительные    расходы    по            восстановлению процесса производства  и на штрафные санкции;

         . Произошел разрыв договорных  отношений с одним из дилеров,  который нес на себе основную  нагрузку по реализации продукции,  что  может вызвать застой  готовой продукции на складе;

     Для локализации приведенных  рисковых ситуаций  могу  привести  вариант возможной  деятельности  сразу  с  несколькими   дилерами   и   одновременное  поддержание собственной  сбытовой  сети.  Я  имею  в  виду,  что  необходимо заключать  агентские соглашения одновременно  с несколькими фирмами, чтобы   не допустить провала в   деятельности  из-за  сбоев   в  работе  одного  крупного  агента. При этом остро встает  вопрос  о  согласовании  графиков  поставок  и отгрузок, чтобы избежать  не  цикличности  в  процессе  реализации.  То  есть график  должен быть составлен таким  образом, чтобы в каждый  отрезок   времени продукцию обязательно  получал какой-либо дилер, а   если  есть  необходимость накопить  большой объем продукции одному  потребителю,  то  в  это   время  не отгружается продукция  другим потребителям.

     С другой стороны, необходимо  производить несколько видов  продукции,  а не  делать  ставку  на  какой-либо  один  товар,  так,  чтобы   существовала

взаимозаменяемость.

2.2. Этапы разработки управленческого решения

 

     Как правило, довольно часто управленческие решения принимаются     руководителями предприятий на основе их личного опыта, то есть сугубо субъективно. Обратная связь – контроль за выполнением решений практически отсутствует. Но, как ни странно, чаще всего принятие правильного управленческого решения подчиняется всем описанным в работе процессам, и вне зависимости от знаний принимающих решение, проходит через все три стадии, но гораздо более сложным путем.

     Практическое  использование технологии разработки управленческого решения я хотела бы рассмотреть на примере ООО  «АКАНТИТ».

     ООО «АКАНТИТ» занимается несколькими  видами деятельности, как-то: монтаж, ремонт и сервисное обслуживание отопительных котлов, а также оборудования для производства стройматериалов; сдача в аренду помещений и т.д.

     На  этом предприятии в одно время  возникла необходимость повышения  эффективности работы. Для увеличения получаемой предприятием прибыли необходимо снижать себестоимость продукции предприятия, т. е. вводить эффективный контроль над издержками.

     Первым  шагом на этом пути является создание системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия - системы управленческой отчетности.

     Управленческая  отчетность представляет собой проблему практически для всех руководителей  предприятий из-за отсутствия соответствующей  системы фиксирования, обработки  и представления данных. Часть  руководителей просто не знает, какие  виды информации нужны им для более  эффективного контроля работы подчиненных  и более производительной работы предприятия. Часто решения принимаются на основе налоговой системы отчетности. На многих предприятиях существуют параллельно две системы учета — бухгалтерский и практический, т. е. служащий обеспечению выполнения повседневных рабочих задач сотрудников и руководителей предприятия.

     Следствием  такого подхода к формированию системы  отчетности является то, что, как правило, возникает конфликт между той  информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые  могут предоставить исполнители. Причина этого конфликта очевидна: на разных уровнях иерархии предприятия требуется разная информация, а при построении системы отчетности «снизу вверх» нарушается основной принцип построения информационной системы — ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью достоверности.

     Для того чтобы руководство предприятия  могло получать необходимые ему  для принятия управленческих решений  данные, нужно строить систему  отчётности «сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение. Фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается.

     Важнейшими  требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия.

     Очевидно, что эти требования наиболее полно  могут быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Использование технологии электронной системы учета сулило серьезные преимущества по скорости получения, обработки информации, а, следовательно, и серьезные преимущества по скорости принятия управленческих решений.

     Принятие  решения о создании системы отчетности возлагалось на отдел автоматизации, который был занят и другими проблемами.

     Налицо  – проблема, ее непонимание со стороны  руководства и полное отсутствие готовых вариантов решения.

     Отдел автоматизации выполнил первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблемы, а именно, были изучены имеющиеся на рынке специализированного программного обеспечения продукты, их недостатки и достоинства. Было разработано несколько вариантов собственной автоматизированной системы отчетности.

     В результате, на стол руководителя легли  несколько проектов. Он не стал принимать  единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, работавших над данной проблемой. На совместном совещании было выработано приемлемое для всех решение, а именно, выбран один из проектов, и отдел автоматизации разработал необходимое программное обеспечение.

     В данном примере четко прослеживаются все три стадии разработки управленческого  решения: уяснение проблемы, оставление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения) и выполнение решения.

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 3. Факторы, определяющие качество и эффективность  управленческих решений

 

     Под качеством управленческих решений  следует понимать степень его  соответствия характеру разрешаемых  задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

     Факторы, определяющие качество и эффективность  управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как  факторы внутренней природы (связанные  с управляющей и управляемой  системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу  этих факторов следует отнести:

     1) законы объективного мира, связанные  с принятием и реализацией  УР;

     2) четкую формулировку цели –  для чего принимается УР, какие  реальные результаты могут быть  достигнуты, как измерить, соотнести  поставленную цель и достигнутые  результаты;

     3) объём и ценность располагаемой  информации – для успешного  принятия УР главным является  не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

     4) время разработки УР – как  правило, управленческое решение  всегда принимается в условиях  дефицита времени и чрезвычайных  обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной  конъюнктуры, непоследовательного  поведения политиков);

     5) организационные структуры управления;

     6) формы и методы осуществления  управленческой деятельности;

     7) методы и методики разработки  и реализации УР (например, если  фирма лидирует – методика  одна, если следует за другими  – иная);

     8) субъективность оценки варианта  выбора решения. Чем более неординарным  является УР, тем субъективнее  оценка.

     9) состояние управляющей и управляемой  систем (психологический климат, авторитет  руководителя, профессионально-квалификационный  состав кадров и т.д.);

     10)систему  экспертных оценок уровня качества  и эффективности УР.

     Управленческие  решения должны опираться на объективные  законы и закономерности общественного  развития. С другой стороны, УР существенным образом зависят от множества  субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого  уровня культуры управления, механизма  реализации решений, исполнительской  дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно  продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение