Основные направления формирования целей компании

В анализируемой организации  есть утвержденное штатное расписание.

2.3 Система экономических  целей предприятия  ООО «Акира» и их иерархия

 

Взаимосвязь основных типов  организационных преобразований с  заданным критерием эффективности  управления в виде методик по достижению целей в ООО «Акира» отсутствует. Цели преобразований в организации прописаны (таблица 2.2), но приоритетность критерия эффективности не определена или определена неверно. Организационные преобразования сводятся к достижению достаточно ограниченного количества финансово-экономических целей (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Основные виды и цели организационных преобразований ООО «Акира»

Основные виды организационных преобразований	Цели преобразований (целевая функция)	Критерий эффективности	Правильно ли определен ли критерий эффективности
1. Освоение новых видов  продукции (товаров, услуг)	Повышение доходности капитала	Расширение рынка	Максимизация прибыли
2. Освоение новых рынков  или сегментов рынка	Повышение доходности капитала	Увеличение доли рынка	Максимизация прибыли
3. Освоение более рентабельных  звеньев производственно-технологической  цепочки	Повышение доходности капитала	Снижение издержек обращения  и реализации	Обеспечение нормативной  рентабельности
4. Ликвидация убыточных или недостаточно прибыльных сфер деятельности	Уменьшение потребностей в капитале	Снижение издержек обращения  и реализации	Максимизация прибыли
5. Изменение структуры капитала предприятия	Снижение стоимости капитала	Стоимость обслуживания акционерного капитала	Увеличение стоимости акционерного капитала
6. Оптимизация финансового  состояния организации	Повышение инвестиционной привлекательности	Стоимость обслуживания акционерного капитала	Увеличение стоимости  акционерного капитала
7. Оптимизация дивидендной  политики	Повышение инвестиционной привлекательности	Величина дивидендов	Увеличение стоимости  акционерного капитала

При этом необходимо отметить, что ООО «Акира» должна иметь цели, отличные от достижения только прибыли, которые оправдывают ее возникновение и деятельность. Прибыль хотя и остается основой деловой активности, но она - условие достижения цели, показатель деятельности организации. Целеполагание в анализируемой организации не учитывает достижение  требований (критериев эффективности), выдвигаемых различными заинтересованными сторонами, к которым в первую очередь относятся владельцы предприятия, высший управленческий персонал, работники организации.

Деятельность ООО «Акира» зависит от заинтересованных сторон: потребителей, поставщиков, акционеров, менеджеров, работников, конкурентов и государственных властных структур.

Выявление заинтересованных сторон ООО «Акира» представим в виде этапов, представленных на рис. 2.3.

Этап 1

Определение заинтересованных сторон ООО «Акира»

Этап 2

Выявление требований заинтересованных сторон ООО «Акира»

Этап 3

Ранжирование заинтересованных сторон по степени их влияния на деятельность ООО «Акира»

Этап 4

Формирование стратегических ориентиров организации

Этап 5

Формирование целей организации

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.3 - Определение  заинтересованных сторон ООО «Акира»

Заинтересованные стороны ООО «Акира» по группам влияния можно сгруппировать следующим образом:

А. Дистанцированная власть:

• акционеры, которые не входят в управление;
• кредиторы (поставщики банковских услуг);
• конкуренты на рынке продаж строительной техники..

В. Полная власть:

• управление (генеральный директор);
• менеджеры высшего уровня.

С. Операционная власть:

• менеджеры среднего уровня (руководители отделов и структурных подразделений);
• персонал ООО «Акира».

D. Безвластие:

• государственные структуры (налоговая инспекция, Правительство РФ,  Правительство Самарской области, Росстат, Инспекция по труду и др.);
• поставщики, которые оказывают сильное влияние на операционную власть.

Только собственники и  менеджеры ООО «Акира» имеют право принимать управленческие решения, оказывающие прямое воздействие на основные параметры его функционирования и, следовательно, на его финансовое состояние, направления реинвестирования прибыли и дивидендную политику.

Влияние других сторон является косвенным и, как правило, проявляется  в создании определенных нормативных, ресурсных или временных ограничений  на деятельность предприятия.

Различие в целевых  установках заинтересованных групп  проявляется, в частности в величине стоимости капитала предприятия. Стоимость  обслуживания собственного капитала, как правило, выше стоимости обслуживания заемного капитала. Но, в отличие от собственников, кредиторы - не могут непосредственно участвовать в управлении предприятием.

Анализ финансового состояния  выявил, что деятельность органов управления ООО «Акира» не направлена на увеличение стоимости собственности предприятия, и компания имеет несколько не стабильное финансовое положение.

Было выявлено, что целеполагание  в анализируемой организации  не учитывает достижение критерия эффективности (увеличение стоимости акционерного капитала), выдвигаемых различными заинтересованными сторонами, к которым в первую очередь относятся владельцы предприятия, высший управленческий персонал, работники организации.

Деятельность предприятия  является своеобразным компромиссом требований, выдвигаемых различными заинтересованными  сторонами, к которым в первую очередь относятся владельцы  предприятия, высший управленческий персонал (менеджеры), работники предприятия, рыночные агенты (потребители ресурсов). Между требованиями, а соответственно и целевыми установками, декларируемыми различными сторонами, существуют определенные отношения, которые могут быть: 1) независимыми; 2) конкурирующими (конфликтующими); 3) взаимодополняющими [28, с. 119]. Поэтому  при осуществлении процесса целеполагания  их необходимо учитывать, чего не наблюдается в ООО «Акира».

Таким образом, можно сделать  выводы, что процессу целеполагания в ООО «Акира» не уделяют должного внимания, а сам процесс четко не прописан и не регламентирован и не учитывает влияния заинтересованных сторон.

 

 

Заключение

 

Интерес к  организации  процессов целеполагания в практике управления возник в начале 60-х годов  ХХ века. Многочисленные исследования, проведенные в последующие десятилетия, зафиксировали тот факт, что постановка целей является активной творческой деятельностью и требует использования  сложных организационных форм [12, с.86].

Анализ теоретических основно системы целей, показал, что осуществление целеполагания предполагает решение следующих задач:

1. Определение миссии  организации, в которой были бы очень кратко изложены назначение и смысл организации, ее уникальность по отношению к другим социальным системам.

2. Установление сущности  и видов целей, имея в виду, что они рассматриваются как исходная точка планирования деятельности организации, как основа формирования системы мотивирования ее сотрудников и как критерий оценки их деятельности.

3. Выявление направления  целей с учетом финансового состояния организаций, их связей с другими организациями и социальными институтами; потенциала, потребностей, предпочтений и благосостояния сотрудников; их социальной ответственности.

4. Определение иерархии  целей по связям между краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными целями.

5. Установление цели роста (быстрый рост, стабильный рост, сокращение роста).

6. Выявление требований  к целям, которые должны быть достижимыми; обязательными и одновременно гибкими; измеримыми и приемлемыми.

7. Разработка цели.

8. Выявление способов  установления целей.

9.  Определение формы  принятия решений при разработке  целей с учетом выбора индивидуальной или коллективной ответственность за принятие решений.

Эти задачи образуют систему целеполагания организации независимо от того, является она государственной, общественной или экономической.  А решение этих задач будет содействовать осуществлению предвидения, прогнозирования, программирования и планирования.

Деятельность организации  является своеобразным компромиссом требований, выдвигаемых различными заинтересованными  сторонами, к которым в первую очередь относятся владельцы  предприятия, высший управленческий персонал (менеджеры), работники предприятия, рыночные агенты (потребители, поставщики ресурсов, контрагенты), органы власти и управления, общество в целом.

Исследование процесса целеполагания  в ООО «Акира», представленное во второй главе позволило сделать вывод, что общество имеет несколько не устойчивое финансовое положение, деятельность органов управления ООО «Акира» не направлена на увеличение стоимости собственности предприятия. Это связано с тем, что процессу целеполагания в ООО «Акира» не уделяют должного внимания, а сам процесс четко не прописан и не регламентирован.

 

Список используемой литературы

 

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент: Классическое издание – Спб.: Питер, 2009
2. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы [Текст] / М.М. Алексеева. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 253с.
3. Ахмедова Е.А. Менеджмент организации: Современные технологии: Учеб. пособие для студентов вузов [Текст] / Ахмедова Е.А., Анопченко Г.А. - Ростов Н/Д: Феникс, 2004.
4. Белянский В.П. Воронин А.Г. Пономаренко Б.Т. Муниципальное управление и поддержка предпринимательства; Учебное пособие [Текст] / Ю.П. Алексеев, А.Н. Алисов, Н.Б. Багрова и др.; Под ред. В.П. Белянского, А.Г. Воронина, Б.Т. Пономаренко. - М.: Логос, 2005 - 392 с.
5. Вершигора Е.Е. Менеджмент 2-изд. [Текст] / Е.Е. Вершигора - М.: ИНФРА-М, 2005. - 283 с.
6. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник – М.: Проспект, 2008
7. Виханский О.С. , Наумов А.И. Менеджмент 2-е изд. [Текст] / О.С. Виханский - М.: ИНФРА-М, 2005. - 295 с.
8. Воронин А.Г., Лапин В.А., Широков А.Н. Основы управления муниципальным хозяйством. [Текст] / А.Г.Воронин, В.А. Лапин, А.Н. Широков - М.: 2003- 420 с.
9. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник для ВУЗов 4-е изд. – М.: Юнити-Дана, 2007
10. Гринберг Р., Рубинштейн А. Социальная экономика [Текст] / Р. Гринберг, А. Рубинштейн // Российский экономический журнал. - 2004. - № 5.- С.10.
11. Драчева Е.А. Менеджмент: Учебное пособие для студ./ Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. - 2-е изд.., стер. - М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2004. - 288с.
12. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для вузов. - М.: Русская Деловая Литература, 2007. - 768с.
13. Ладанов И.Д. Практический менеджмент [Текст] / И.Д. Ладанов - М.: Издательство «Элник», 2006 - 265 с.
14. Лескин А.А., Мальцев В.Н. Системы поддержки управленческих и проектных решений. [Текст] / А.А. Лескин, В.Н. Мальцев - Л.: Машиностроение, 2006 - 544 с.
15. Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять / Пер. с англ. [Текст] / П.Э. Лэнд - М.: Инфра-М, 2007 - 312 с.
16. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури Основы менеджмента: 3-е изд. – М.: Диалектика, 2007
17. Мытник Н.П. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие/ Алт. гос. техн. ун-т. - Барнаул: АлтГТУ. 2004. - 119 с.
18. Пивоваров С.Э., Майзель А.И., Международный менеджмент: Учеб. для вузов. - СПб.: Питер, 2005. - 576с.
19. Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник – М.: ИНФРА-М, 2008
20. Радугин А.А. Основы менеджмента: Учеб. Пособие [Текст] / А.А. Радугин - М.: Центр, 2006. - 258 с.
21. Русинов Ф.М., Разу М.Л. Менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2006. - 504с.
22. Сафронов Н.А. Экономика предприятия [Текст] / Н.А. Сафронов - М.: Финансы и статистика, 2005. - 250 с.
23. Семенова В.М Экономика предприятия [Текст] / В.М.Семенова - М.: Ника, 2003. - 332 с.
24. Сергеев А.А. Экономические основы бизнес - планирования: Учеб. пособие для вузов [Текст] / А.А. Сергеев - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003 - 462 с.
25. Сергеев И.В. Экономика предприятия [Текст] / И.В. Сергеев - М.: Финансы и статистика, 2004. - 272 с.
26. Стоянова Б.С. Финансовый менеджмент: теория и практика [Текст] / Б.С. Стоянова - М.: Финансы и статистика, 2004. - 240 с.
27. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия [Текст] / Г. Шмалев - М.: Финансы и статистика, 2005. - 295 с.

 

Приложение А

Организационная структура компании ООО «Акира»

 

Приложение Б

Характеристика  отделов компании ООО «Акира»

Наименование отдела	Направление деятельности	Численность персонала  отдела	Основные задачи
Департамент развития	Отвечает за внутреннее развитие компании	4 человека: директор департамента, менеджер по подбору и развитию  персонала, менеджер по обучению  и аттестации персонала, менеджер  по развитию	Учет персонала; Управление персоналом; Подбор персонала; Внедрение современных методик мотивации труда; Осуществление подготовки и повышения квалификации персонала; Обеспечение удовлетворения социально-экономических потребностей персонала; Обеспечение карьерного роста и  раскрытия потенциала работников.
Департамент продаж	Отвечает за продажу техники	4 отдела: отдел оперативного маркетинга (3 человека – начальник отдела  оперативного маркетинга, маркетолог-аналитик, менеджер по рекламе); отдел строительной  техники, горной техники и отдел  грузовой техники (в каждом  по 4 человека – начальник отдела  продаж и 3 менеджера по продажам)	Отдел оперативного маркетинга: Подача рекламы в СМИ; Анализ ситуации на рынке; Анализ конкурентов; Анализ эффективности рекламы; Общая аналитика по компании на конец месяца, квартала, года; Внесение предложений по развитию компании; Проведение маркетинговых акций. Отделы продаж: продажа техники; увеличение объемов продаж; доведение до клиентов компании информации о проводимых акциях; анализ объемов продаж; внесение предложений по увеличению продаж компании.
Департамент логистики	Отвечает за логистику техники	2 отдела: Отдел поставок (3 человека – начальник  отдела, 2 менеджера по поставкам); Отдел таможенного оформления и  транспорта (4 человека – начальник  отдела, менеджер по таможенному оформлению, менеджер по транспортировке грузов, переводчик)	Отдел поставок: своевременное оформление заказов на поставку техники; своевременная оплата техники; поиск  новых поставщиков; анализ рынка поставщиков; координация процесса закупки. Отдел таможенного  оформления и транспорта: таможенное оформление ввозимой техники, работа с портом, ж/д, транспортировка груза клиенту, поиск оптимальных маршрутов доставки, документальное сопровождение  груза, перевод технической документации.