Особенности развития персонала организации в современных условиях на примере ОАО «Савушкин продукт»

     Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала могут являться семинары по маркетингу для сотрудников отдела человеческих ресурсов, посещение школы бизнеса сотрудником отдела продаж, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т.д.  

     Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.  Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от профессионального внутриорганизационного развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

     Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности.  Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

     Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

     динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

     развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

     изменение стратегии развития организации;

     создание новой организационной структуры;

       * освоение новых видов деятельности [ 7, С. 34-37 ].

     Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в кадровую службу (отдел профессионального развития). Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

     В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом "идеального" сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации.

     Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение -- процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.

     Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение, и развитие служат одной цели - подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач. Иногда утверждают, что профессиональное обучение ориентируется прежде всего на задачи сегодняшнего дня, а развитие - на будущие потребности организации. Однако с ускорением изменений во внешней для организаций среде и в самих организациях это различие становится все более условным.

     В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. Управление процессом профессионального обучения тоже начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей. 

     1.2  Оценка системы развития персонала в организации 

     В настоящее время уже ни у кого не вызывает сомнений необходимость оценки персонала в системе контроля любой - как государственной, так и коммерческой - компании. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту и выполнятся тремя способами:

     Оценка потенциала работника, то есть профессиональные знания и умения, производственный опыт, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.

     Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

     Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

     Исходными данными для оценки персонала являются:

     * модели рабочих мест персонала;

     * положение об аттестации кадров;

     * методика рейтинговой оценки кадров;

     * философия организации;

     * правила внутреннего трудового распорядка;

     * штатное расписание;

     * личные дела сотрудников;

     * приказы по кадрам;

     * социологические анкеты;

     * психологические тесты.

     В результате оценки персонала формируются следующие документы:

     * результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений;

     * социально психологический портрет личности;

     * медицинское заключение о работоспособности;

     * оценка деловых и моральных качеств;

     * анализ вредных привычек и увлечений;

     * оценка уровня производственной квалификации;

     * заключение аттестационной комиссии [9, С. 60-63].

     Однако среди большого разнообразия методов оценки сложно выбрать те, которые действительно достоверно оценили бы и нового и нового сотрудника, и результаты труда уже работающего персонала . Предлагаю более подробно рассмотреть методику выбора стратегии развития способностей персонала [ 10, С. 48-49 ].

     Способности персонала - залог успеха реализации любой стратегии. При формировании стратегии важно знать, какими способностями обладает персонал организации, чтобы реализовать принятую стратегию, и возможно ли развить ценные редкие способности персонала.

     Под способностью персонала принято понимать знания и умения персонала выполнять функции и получать результаты выполнения функций, соединяя ресурсы всех видов, в том числе компетенции. Те способности, которые являются ключевыми для реализации стратегических целей, составляют стратегический потенциал организации.

     Стратегии развития способностей персонала предлагается формировать на основе анализа сопоставления двух факторов: стратегического отклика способности и внутреннего потенциала способности.

     Стратегический отклик способности - это важность способности сотрудника с точки зрения её необходимости для решения задач, связанных с влиянием внешней среды. Вывод о стратегическом отклике можно получить по формуле SWOT-анализа организации [Приложение 2].

     Показатель стратегического отклика показывает способность персонала отражать влияние макроокружения. Изменение показателя в определённых пределах означает наличие (отсутствие) у предприятия способностей генерировать возможности и противостоять негативам во внешней среде. Данная способность является незаменимой в условиях рынка, ведь «ваша упущенная возможность сегодня становится преимуществом вашего конкурента завтра».

     Внутренний потенциал способности - это важность способности с точки зрения её ценности, редкости и невозможности воспроизведения конкурентами.

     Дж. Барни предлагает схему анализа ресурсов и способностей компании по 4 критериям, которая получила название VRIO-анализа (Value, Rareness, Instability, Organization) [Приложение 3].

     Value - ценность: позволяют ли фирме способности использовать внешние возможности и нейтрализовать угрозы.

     Rareness - редкость: сколько конкурентов обладают аналогичными способностями.

     Instability - воспроизводимость: насколько кому-либо, не обладающего аналогичными способностями, сложно и дорого получить к ним доступ.

     Organization - организованность: в полной ли мере фирма задействует эти способности для реализации своего стратегического потенциала. Применение данной методики оправдано и в отношении способностей персонала.

     Если конкурентам несложно воспроизвести ресурсы и способности фирмы, то обычно через некоторое время конкурентное преимущество переходит в конкурентный паритет.

     Показатель внутреннего потенциала конкретной способности (П) предполагает определение конкурентоспособности компетенций и способностей персонала. Рассчитывается он по формуле. Значение данного показателя в определённых пределах будет свидетельствовать о наличии (отсутствии) внутренних резервов способностей персонала для развития [Приложение 4].

     Предлагается матричная модель выбора стратегии развития способностей персонала в зависимости от её стратегической важности и внутренней ценности. Предлагаемая матрица позволит выбрать стратегию развития способностей персонала, которые являются необходимыми предприятию. Матрица предполагает стратегический выбор между четырьмя принципиально отличающимся технологиями развития компетенций и способностей [Приложение 5].

     Высокая стратегическая значимость способности и высокий внутренний потенциал - персонал можно развивать по технологии самообучающейся организации. Самообучающаяся организация - это наивысшая степень самостоятельности персонала в раскрытии своих способностей. Организация работает по интеллектуальным моделям - моделям того, что может и не может быть сделано в конкретных управленческих ситуациях. Причём персонал сам способен менять сложившееся групповое представление об организации, конкурентах и рынках .Технология самообучающейся организации может принести большой успех при принятии стратегий концентрированного роста, инновациях, развитии рынка и реструктуризации предприятия.

     Высокая стратегическая значимость способности и низкий внутренний потенциал - важность ресурса или способности заставляет компанию покупать эти ресурсы, обучать персонал, чтобы приобрести компетенции, покупать технологии. При диверсификации, реструктуризации или инновациях такая стратегия развития динамических способностей вполне успешна.