Отчет по практике в ООО "Северлесстрой"

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«БЕЛГОРОДСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ КООПЕРАЦИИ» 

 
Кафедра маркетинга и менеджмента 

 
 
 

 
 
ОТЧЕТ

по практике по профилю специальности

(технологическая  практика) 
 
 
 

Выполнил: студент 

Руководитель:

 
 
 

 
 
Белгород 2009 
Содержание 

стр.:

Введение 3

1. Психологические  аспекты управления 6

2. Основы психологии  личности 11

3. Психология  малых групп и коллективов 13

4. Этапы формирования  коллектива 15

5. Конфликтные  ситуации и пути их разрешения 17

6. Кадровое планирование  в организации 20

7. Отбор кадров  и наем персонала 23

8. Совершенствование  организации труда 25

Заключение 32

Список литературы 34

Приложение 36

 

 

Введение 

     Успешная  деятельность любого предприятия зависит  не только от квалификации персонала, но и от умелого использования кадров, эффективности управления ими.

     Управление  персоналом - отнюдь не новая наука, но вместе с тем в нашей стране ей долгое время не уделялось должного внимания. К сожалению, российский бизнес с самого начала своего существования взял ориентацию на краткосрочную прибыль при минимуме затрат. Исходя из этой установки вложения в человеческий капитал, долгосрочные по определению, рассматривались как нечто сверхординарное. Немало способствовало формированию этого мнения и безграничность российского рынка рабочей силы.

     Однако  прошедшее десятилетие реформ показало, что данное мнение ошибочно. Сегодня  в России высоко котируется репутация  надежности. Важным составляющими хорошей  репутации являются профессионализм  персонала. Если управление  человеческим коллективом происходит стихийно, без учета социально-психологических закономерностей развития, подбор кадров осуществляется случайным образом, то создается почва для конфликтов, снижения результативности труда, увольнений работников.  Постепенно назревают проблемы, которых можно было бы избежать.  Результаты исследования сложившейся научной практики показывают, что большинство отечественных коммерческих организаций, как правило, основное внимание сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента. При этом персонал, как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских предприятий имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены, и, по сути, ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

     Цель  технологической практики - изучить психологические аспекты управления персоналом.

     Объектом  исследования является система управления персоналом.

     Предметом исследования являются психологические аспекты управления персоналом.

     Теоретической основой послужили теории и концепции, сформированные в трудах очень известных экономистов: И.В. Бизюковой, М.И. Бухалкова, А.К. Гастева, В.П. Пугачева и др.

     Эмпирической  базой исследования являются материалы по психологическим аспектам управления персоналом в ООО «Северлесстрой».

      ООО «Северлесстрой» существовало в Белгородской области давно и было самостоятельным предприятием, затем «Северлесстрой» вошел в состав созданного холдинга. Помимо своей главной задачи – строительства дорог на арендных территориях – это дорожно-строительное управление выполняет некоторый объем работ для области, например строит деревянные мосты через речки.

      При освоении лесных ресурсов на той арендной базе, которой располагает предприятие, нужно ежегодно строить около 100 км дорог. К тому же в связи с теплыми зимами последних лет г. Белгород стал испытывать очень большой недостаток дорог в зимний период. В Белгородской области много заболоченных мест, низин, в результате чего возникает множество проблем.

      Сегодня данное предприятие имеет в своем составе около 600 км дорог, которые содержатся и в зимний, и в летний период, занимается их ремонтом, так как лесные дороги быстро разбиваются. Как правило, дороги идут по нашей лесосырьевой базе, но некоторые из них на практике уже превратились в дороги общего пользования, сегодня по ним идет и обычный транспортный поток, и общественный транспорт в поселки.

      Сегодня стоимость 1 км обычной песчано-гравийной  дороги колеблется где-то от 750 тыс. до 1,5 млн рублей в зависимости от удаленности песчаных и гравийных карьеров. Чем дальше карьер, откуда необходимо доставить сырье, тем дороже обходится дорога. Небольшие предприятия вообще не могут позволить себе такое удовольствие, поэтому стараются брать участки леса в аренду вблизи дорог общего пользования и населенных пунктов.

      С помощью прохождения технологической  практики на данном предприятии попробуем  разобраться в ключевых вопросах менеджмента. В частности, в:

      - методах психодиагностики на практике;

      - межличностных отношений в коллективе;

      - методах набора  и отбора кадров  и др. 

 

1. Психологические  аспекты управления 

     Психологические аспекты в ООО «Северлесстрой», предприятия, в котором была пройдена технологическая практика, (в качестве заместителя менеджера по персоналу), являются неотъемлемым примером управления персоналом.

     Говорят, что самое сложное в управлении бизнесом – заставить работника  работать. Причем, наверняка, при отборе персонала в любую компанию, дают согласие только тем соискателям, которые демонстрируют полную готовность работать на благо организации. То есть выбирают только тех, кто «замотивирован».

     У нас сложилось мнение, что, приходя на работу в компанию, человек «приносит с собой» свою мотивацию (энтузиазм, надежды, желание добиться выдающихся результатов и т.д.). «Ошибки при подборе, конечно же, случаются. Но мотивация заниматься тем, ради чего пришел, пропадает в процессе работы, а не в процессе подбора».

     Мотивация отвечает на вопрос: почему так, а не иначе поступает человек. Разобраться с этим вопросом мы можем только в том случае, если постараемся определить все внутренние и внешние движущие силы, объясняющие поведение человека. В качестве внутренних движущих сил рассматривают мотивы, потребности, цели, намерения, желания, интересы человека. К внешним относят стимулы, исходящие из сложившейся ситуации.

     Исходя  из этого, сформулируем некоторые выводы, которые позволят  выбрать методы управления мотивацией в ООО «Северлесстрой»:

     1) Мотивация представляет собой  комплекс мотивов. Важно определить несколько мотивирующих факторов и учитывать, что мотивы связаны между собой. Воздействие на один мотив без учета другого неэффективно.

     2) Мотивация всегда индивидуальна.  Как нет двух людей с идентичными  отпечатками пальцев, так и нет двух людей с одинаковым набором мотивов и их иерархической структурой. Однако,  для оптимизации управленческих процессов приходится внедрять усредненные принципы и разрабатывать  среднестатистическую личностную структуру, состоящую из комплекса мотивов или потребностей.

     3) Мотивы, интересы, ценности подвержены  изменениям. Изменения могут происходить  как по мере развития личности, так и под влиянием внешних  условий. На этом основаны механизмы  коррекции мотивации.

     4) Мотивацию принято делить на  материальную и нематериальную (в некоторых источниках материальная мотивация называется стимулированием). Интересно, что материальная мотивация, или попросту деньги, - не самый эффективный способ. Управление такими мотивами как карьерный рост, статус, интерес к работе, ясность цели может влиять на энтузиазм не меньше, чем зарплата и бонусы.  

     Перестройка структуры мотивирующих факторов процесс долгий и трудный. Методы могут варьироваться от создания системы внутрикорпоративных мероприятий до изменения корпоративной культуры или структуры бизнес-процессов.

     Работника отдела предприятия руководствуются  книгой Б. Мастерова «Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг», в которой говорится о неких «мотивогенных зонах» компании, воздействуя на которые нематериальными стимулами можно формировать мотивацию сотрудников.

     К этим «мотивогенным зонам» относятся:

     - Миссия. Иногда бывает полезным  корректировать, нюансировать или  даже менять текст сообщений  о миссии организации, чтобы  он соотносился с ведущими  потребностями персонала на данном этапе. Например, если во времена кризиса в миссии появляется акцент на стабильность и эмоциональный комфорт, то это может дать положительный мотивирующий эффект.

     -  Кадровые перестановки и ротация. Практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением для «переставляемого» его профессионального или должностного статуса, даёт позитивный эффект. По-видимому, это связано с актуализацией мотивации достижения, удовлетворением потребности в признании, потребности в риске. С ротацией следует обращаться осторожно. С одной стороны, она может сплачивать людей, удовлетворять аффилиативные потребности, потребности в позитивной оценке и мотивацию достижений, заставляя человека стараться лучше на новом месте, с другой - иметь полностью противоположный эффект, порождая систему коллективной безответственности.

     -  Реструктуризация, введение гибкой функциональной структуры. Получение в процессе реструктуризации круга новых обязанностей работает на потребности в риске, самореализации, повышает ответственность. В больших компаниях использовать этот приём очень сложно. Вместе с тем, введение в рамках стабильной структуры рабочих групп, состоящих из сотрудников разных подразделений, часто способствует повышению их самооценки и мотивирует к выполнению своих непосредственных обязанностей,  даже если эти группы имеют совещательный статус.

     -  Организация процедуры оценки и самооценки работы сотрудника. Удовлетворяя потребность в уважении и самоуважении, процедура оценки не должна вызывать потерю чувства безопасности сотрудника. Страх – плохой мотиватор. Поэтому процедура должна быть индивидуализирована в соответствии с особенностями деятельности компании, текущего момента и характеристик персонала.

     - Карьерные планы. Мотивирующий  эффект наличия постоянно корректируемых планов в сочетании с индивидуальными беседами с сотрудниками известен большинству.

     -  Наименование должности. На какую вакансию откликнется большее количество соискателей – «кладовщик» или «менеджер по складу»? Очевидно, что второе название привлекательнее. Каждый директор по персоналу должен знать, какую надпись на визитной карточке хотел бы иметь каждый сотрудник.

     -  Участие в принятии решений о непроизводственной жизни в компании. Всякого рода опросы, собрания и прочие процедуры, в ходе которых персонал сам принимает решения о регуляции непроизводственной жизни компании (распорядок дня, организация работы буфета, выбор места и характера проведения корпоративных мероприятий и т.п.), работает на потребности в контроле, принадлежности группе, повышает самооценку, позволяет реализовать некоторые свои ценности.

     -  Корпоративный стиль. Стиль отношений между начальником и подчиненными может быть сильным мотивирующим или демотивирующим фактором. А наличие такого арсенала как корпоративная символика, корпоративные аксессуары могут удовлетворять потребности в идентичности, принадлежности к группе.

     - Фиксация достижений. В любой  компании найдутся какие-то варианты  отметить достижения сотрудников,  которые будут работать на  потребность в позитивной оценке, потребность занимать значимую позицию в группе.

     - Движение информации в компании. Чем больше текущей информации  о деятельности компании, о резонах  принятия тех или иных решений  получает сотрудник, тем в большей  степени он удовлетворяет потребность  в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность.