Отчет по производственной практике в ОАО «ВИЛС»

justify">      Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: менеджеры – около  1/4, профессионально-технические работники – 1/1, квалифицированные рабочие – около 1/1, чернорабочие – почти 1/2.

      Если  коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс  отбора короток и прост. При его  величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя предприятие. Меньший коэффициент означает, что предприятие наймет на работу соответствующих ее критериям работников.

      При организации отбора работников на предприятие  часто допускаются следующие  ошибки: недостаток системности в  организации отбора, отсутствие надежного  перечня требуемых от работника  качеств, ложная интерпретация внешности  кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умение красиво  говорить, суждение о человеке по одному из качеств, нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех. На предприятии  ОАО «ВИЛС» предусмотрены правила внутреннего трудового распорядка, которые утверждены для укрепления трудовой дисциплины, организации труда, рационального использования рабочего времени. Согласно этому правилу регламентируются прием и увольнение работника.

      При приеме на работу, каждый работник заключает  договор с предприятием ОАО «ВИЛС», в котором оговорены все условия работы, отдыха, порядка начисления заработной платы, премии, дополнительных оплат, социальных услуг, права и обязанности каждой из сторон. При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, представляет необходимые документы (паспорт, трудовая книжка, ИНН, страховое свидетельство и др.). При приеме руководитель предприятия может устанавливать испытательный срок от 1 до 3-х месяцев. Также на работника составляется личная карточка со всеми последующими реквизитами и пропуск для прохода на предприятие, так как предприятие ОАО «ВИЛС» является охраняемым частным охранным предприятием ООО ЧОП «ТРИЭЛ», которое осуществляет пропуск сотрудников на завод.

      Заработная  плата на предприятии ОАО «ВИЛС» начисляется на основании штатного расписания.

      Выполнение  разовых работ оформляется трудовым соглашением гражданско-правового  характера, в котором оговаривается  сумма единовременной выплаты за оказание услуги или выполненные  работы.

      На  предприятии работают совместители, которые оформляются на основании  обоюдного согласия, руководства  по основному месту работы и ОАО «ВИЛС». Совместители права на льготу при исчислении подоходного налога не имеют, так как пользуется по основному виду работы.

      Коллективного договора на предприятии нет.

      Метод начисления заработной платы сдельный.

      Заработная  плата начисляется в карточке для расчета заработной платы, которая  заводится отдельно на каждого работника.

      Для достижения в труде, учитывая производительность, существует квартальная премия на основании  утвержденного положения о премировании работников ОАО «ВИЛС».

      Адаптация персонала.

      На  предприятии ОАО «ВИЛС» нет специальной службы, которая занималась бы вопросами адаптации, так как управлением персонала занимается только один человек – это начальник бюро кадров. Поэтому главная проблема здесь заключается в том, что необходимо ввести в штат сотрудников инспектора отдела кадров, который с помощью собеседования в общих чертах будет ознакамливать новичка с предприятием и отделами предприятия, а затем непосредственно с руководителем, коллективом и его будущим рабочим местом.

      Обучение.

      Для приобретения начального уровня квалификации на предприятии проводится обучение персонала. Чаще всего это индивидуальные занятия. Каждый новый работник фирмы  имеет наставника, который обучает  его теоретически и практически.

      Существует  и такое положение, согласно которому проводится обучение кадров для завода за счет предприятия с соответствующим  профессиональным отбором. Подготовка кадров внутри предприятия обусловлено  следующими причинами:

      - Сравнительно короткими сроками  обучения, что позволяет предприятию  без ощутимых затрат выполнить  недостаток рабочих.

      - Возможность использования для  обучения рабочих современного  оборудования, имеющегося на предприятии.

      Переподготовка.

      Давление  конкурентов требует сокращения затрат, а следовательно и более  эффективного использования трудовых ресурсов. С этой целью в ОАО «ВИЛС» прошли переподготовку многие работники. В связи с новыми технологиями, с использованием новых видов материалов, а также выход на рынок новых видов сплавов, фирма нуждалась в квалификационных рабочих. Хотя в основном на предприятии имеются высококвалифицированные специалисты с опытом работы 10-15 лет.

      Технические изменения, требующие овладения  новейшими знаниями и нехватка квалифицированных  работников требуют от предприятия  дальнейшего планирования по переподготовке кадров. На 20012 год переподготовка на предприятии ОАО «ВИЛС» не планируется.

      Повышение квалификации.

      Производство  требует от работника постоянного  совершенствования теоретических  и практических знаний, повышение  профессионального мастерства, освоения новых технологий, трудовой ориентации. Повышение квалификации работников проводится один раз в 1,5 года. За последний  год курсы повышения квалификации прошли 160 человек. Подготовке руководящих кадров в ОАО «ВИЛС» придается большое значение. Ее цель – развитие навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей и целей. Для успешной подготовки руководящих кадров нужен тщательный анализ и планирование.

      Планомерная и систематическая работа по выполнению профессионального уровня проводится и с руководителями высшего звена. Все работники ИТР систематически проходят курсы в городах Москва и Санкт-Петербург.

      Генеральный директор ОАО «ВИЛС» работает в этой должности 15 лет. За это время он систематически проходил повышения квалификации, участвовал в семинарах областного уровня, дискуссиях, деловых переговорах. Исходя из этого, руководящие кадры предприятия планомерно и непрерывно также повышают свои навыки и умения.

      Анализ  текучести кадров.

      На  сегодняшний день на предприятии  ОАО «ВИЛС» показатель текучести кадров составляет 13%.

      Каждая  организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового  договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет  ей заполнить вакансии служащими, которые  уже проявили свои способности. Оно  помогает служащим, поскольку удовлетворяет  их стремление к успеху, достижениям  и самоуважению. Продвижение по службе – отличные способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

      Оценка  результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив  сильных работников, руководство  вознаграждает их благодарностью, зарплатой  или повышением в должности. Подготовка сводится к развитию навыков и  умений, необходимых служащим для  эффективного выполнения своих должностных  обязанностей или производственных заданий в будущем. На основе анализа  содержания работы, руководство устанавливает  – какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в организации. Это  позволяет выяснить, кто из руководителей  обладает наиболее подходящей квалификацией  для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти  вопросы, руководство разрабатывает  график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности. Подготовка руководящих кадров в основном ведется  для того, чтобы руководящие работники  овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2.3. Система мотивации персонала 

      С начала своего существования до 20011 года в ОАО «ВИЛС» существовала определенная система мотивации персонала, которая включала несколько методов:

      Организационно-административные методы управления:

      1. Регулирование взаимоотношений  сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

      2. Использование властных механизмов управления (издание 
приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

      Экономические методы управления:

      1.Материальное  стимулирование труда работников: заработная плата (оклады и  ставки) и премиальные по результатам  труда, использование для отдельных  категорий работников сдельной  формы оплаты труда.

      Социально-психологические  методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.
2. Стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий (молоко, подарки к юбилеям и праздникам).

      Основное  внимание в «Положениях о системе  оплаты и стимулирования труда персонала» на предприятии было уделено материальным методам стимулирования, которые, на самом деле, были малоэффективны и не в полной мере качественно разработаны. Они наиболее типичны для Российских предприятий вообще. В соответствии с Трудовым Кодексом предприятия самостоятельно устанавливают вид системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением «Об оплате труда работников», утверждаемым приказом Генерального директора ОАО «ВИЛС».

Организационно-административные методы управления персоналом:

      Управление  на предприятии ОАО «ВИЛС» осуществляется через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно генеральным директором, контроль над их исполнением возложен на менеджера по персоналу и руководителей подразделений через систему административных мер трудовой дисциплины. Они регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

      Целью является правовое регулирование трудовых отношений, защита прав и законных интересов  предприятия и его работников в соответствии с трудовым законодательством, Уставом предприятия.

      На  предприятии осуществлялся прямой директивный механизм воздействия.

      Стимулом  выполнения управленческих воздействий  являлась дисциплинарная и материальная ответственность.

Экономические методы управления персоналом:

      Анализ  экономических методов был проведен по следующим данным.

      1)Согласно  «Положению о системе оплаты  и стимулирования труда персонала»  заработная плата включает в себя следующие выплаты из фонда оплаты труда:

      - базовый оклад, который устанавливается  в зависимости от занимаемой  должности и уровня образования (высшее, среднее- специальное);

      - дополнительная оплата в виде  премии не более 10% от оклада месячный (должностной оклад), установленный в трудовом договоре.

      - социальные выплаты, рассматривались  как вознаграждение не связанные  с количеством и качеством  труда, вознаграждение, которое получают  за факт работы в данной  организации. К ним относятся  медицинская страховка, годовая  премия за выполнение плана.