Отличительные особенности управления персоналом государственной службы от управления персоналом организации

Все виды методов органично связаны между  собой.

Управление  любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля  деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью  организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации.

Очевидно, что  по мере деактуализации первого вида управления организацией на этапе стабилизации экономики проблема управления людьми будет становиться все более  насущной. Причина заключается в  том, что, в конечном счете, конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий. Организовать же такой труд до последнего времени у нас так и не сумели. Очевидно, что в рамках стратегического менеджмента предстоит кардинальным образом решить эту проблему уже в ближайшем будущем. Но для этого следует отыскать именно тот инструмент, который позволит соединить в единый неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию активного труда персонала - как руководителей, так и рядовых сотрудников.

Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является «не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом». К сожалению, все разработанные и примененные в советское время системы оценки не получили значительного распространения и не дали предполагаемого эффекта не только по причине забюрократизированной системы управления экономикой, но и собственного несовершенства.

 

Эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования  каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.

Естественно, что сотрудники организации неодинаково  выполняют свои производственные обязанности –  в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:

• положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;
• планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;
• планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;
• принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при  объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюдение этих принципов достигается  за счет:

• универсальности системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;
• установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;
• выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком - “хорошо”, “плохо”, “выше среднего” и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства  и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической  аттестации персонала.

В заключение необходимо сказать, что главной  составляющей организации является система человеческих ресурсов. Прочие составляющие организации - информационные, материальные, технологические будут  неэффективными, в случае если человеческая система не отвечает критериям, требованиям, задачам инновационного процесса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Нормативно-правовые акты, регулирующие управление персоналом в государственной службе и в организации

 

В соответствии с концепцией реформирования системы государственной службы в 2003 и 2004 годах были приняты Федеральный  закон от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации» и Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе».

Эти законы создали основы единой системы государственной службы, заложили правовые, организационные  и экономические принципы ее функционирования. Их принципиально новые правовые нормы сформировали реальные предпосылки  для регламентации эффективной  деятельности гражданских служащих, установили возможность оплаты труда  отдельных категорий служащих в  зависимости от показателей эффективности  и результативности служебной деятельности, законодательно закрепили периодичность  профессиональной подготовки, определили антикоррупционные механизмы, установили порядок работы с кадровым резервом. Это был значительный шаг вперед.

Указ Президента Российской Федерации  от 1 февраля 2005 года № 110 « О проведении аттестации государственных гражданских  служащих Российской Федерации» позволяет  определить, что аттестация призвана способствовать формированию кадрового состава государственной гражданской службы Российской Федерации, повышению профессионального уровня гражданских служащих, решению вопросов, связанных с определением преимущественного права на замещение должности гражданской службы при сокращении должностей гражданской службы в государственном органе, а также вопросов, связанных с изменением условий оплаты труда гражданских служащих.

По результатам внеочередной аттестации гражданским служащим, имеющим преимущественное право на замещение должности  гражданской службы, могут быть предоставлены  для замещения иные должности  гражданской службы, в том числе  в другом государственном органе, в соответствии с частью 6 статьи 31 Федерального закона от 27 июля 2004 г. N 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации"⁵.

Согласно Указу Президента РФ от 28 декабря 2006 г. N 1474 "О дополнительном профессиональном образовании государственных гражданских служащих Российской Федерации" (с изменениями от 6 декабря 2007 г., 4 декабря 2009 г.) профессиональная переподготовка гражданского служащего осуществляется с учетом профиля его образования, а также в случае изменения вида его профессиональной служебной деятельности.

Контроль за ходом исполнения государственного заказа на профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку федеральных гражданских служащих и государственных заказов на профессиональную переподготовку, повышение  квалификации и стажировку государственных  гражданских служащих субъектов  Российской Федерации осуществляется соответственно федеральным государственным  органом по управлению государственной  службой и государственными органами по управлению государственной службой  субъектов Российской Федерации.

Государственные органы по управлению государственной службой субъектов  Российской Федерации ежегодно представляют в федеральный государственный  орган по управлению государственной  службой сведения об итогах исполнения государственными органами субъектов  Российской Федерации государственных  заказов на профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку государственных гражданских служащих субъектов Российской Федерации⁶.

 

 

Что касается управления персоналом организации, то можно отметить, что правовое обеспечение системы управления персоналом организации заключается в разработке и использовании средств юридического воздействия на работодателей и наемных работников с целью достижения эффективной деятельности организации, а также соблюдения прав и обязанностей сторон, обеспеченных законодательством. Иными словами, к правовому обеспечению системы управления персоналом относятся все нормативно-правовые акты, регулирующие трудовые отношения.

Основными нормативно-правовыми актами федерального уровня в области трудовых отношений  являются:

• Трудовой кодекс РФ;
• Федеральный закон «О коллективных договорах и соглашениях»;
• Федеральный закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров»;
• Федеральный закон «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях их деятельности».

Кроме того, трудовые отношения регулируются указами  Президента РФ, постановлениями Правительства  РФ, нормативно-правовыми актами субъектов  федерации (конституциями, законами), а  также актами местного самоуправления, содержащими нормы трудового  права. При этом все перечисленные  нормативно-правовые акты не должны противоречить  Трудовому кодексу РФ.

На основе законодательных актов разрабатываются  внутрифирменные документы, создающие  правовые рамочные условия для управления персоналом. К числу таких документов можно отнести трудовой договор.

Трудовой договор — соглашение между работником и работодателем, по которому работник обязуется выполнять работу по определенной специальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а работодатель обязуется выплачивать работнику заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон.

Нормативно-справочные документы содержат нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления. К ним относятся следующие:

Тарифно-квалификационный справочник — нормативный документ, предназначенный для тарификации работ и присвоения тарифно-квалификационных разрядов работникам на основе включенных в справочники тарифно-квалификационных характеристик.

Положение о персонале — документ, отражающий вопросы профессионального и социального развития трудового коллектива, его взаимоотношений с администрацией, гарантированности занятости персонала и другие вопросы.

Общероссийский классификатор  профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов — документ Госстандарта РФ, предназначенный для решения задач, связанных с оценкой численности рабочих и служащих с учетом состава и распределением кадров:

• по категориям персонала;
• по уровню квалификации;
• по степени механизации и условиям труда и др.

В заключении надо сказать, что  далеко не все методы регламентации деятельности государственных служащих  и персонала  в организации получили широкое  применение, а предусмотренные законодательством  механизмы стимулирования персонала  госслужбы и организации к  исполнению обязанностей на высоком  профессиональном уровне реализованы  в полной мере. Одними из причин явились  и недостаточная ориентированность  на результативность труда, на достижение целей и приоритетов, отсутствие научно обоснованной и апробированной методики применения норм законодательства в управлении персоналом государственной  службы и организации.

Глава 2. Методологические проблемы противоречий в стратегических целях государственной службы и  в организации

2.1 Стратегические направления управления  персоналом государственной службы

 

В настоящее  время ключевые показатели эффективности  в управлении персоналом государственных  структур - один из передовых инструментов управления, активно внедряемый за рубежом. Но в России практика деятельности органов государственной власти далека от того, что принято называть высокоэффективной организацией. Успешная реализация государственной стратегии  развития вряд ли возможна без повышения  эффективности управления на всех уровнях  государственной власти. В этой связи  важнейшей задачей является создание системы сквозных сбалансированных показателей (Balanced Scorecard сокращенно BSC) эффективности деятельности, министерств и ведомств, а также конкретных чиновников (персональных критериев успеха), которая должна быть интегрирована в стратегию развития государственной службы.