Performance Management на примере компании "Киевстар"

     Виконавчі завдання і стандарти - два з найбільш поширених методів, щоб визначити очікувані результати. І цілі і стандарти є найкориснішими, коли, на додаток до того, щоб бути записаними і перевіреними, вони мають бути:

     S. - (Specific) Визначені;

     M. - (Measurable) Вимірні; 

     A. - (Attainable) Досяжні; 

     R. - (Relevant) Релевантні;

     T. - (Timely) Своєчасні;

     Визначені - Цілі і стандарти мають повідомити службовцям точно, яких дій і результатів  вони повинні досягти.

     Вимірні - Цілі і стандарти мають бути засновані на кількісних показниках, таких як пряма кількість, відсотки, і відношення.

     Досяжні - Мета або стандарт повинні бути досяжними, але досить складними.

     Релевантні - Цілі і стандарти мають бути вирівнюванні з такими ж одиницями.

     Своєчасні - Результати повинні бути поставлені в межах періоду часу, який задовольнить потреби організації та відділу. Від виконавчих цілей і стандартів, спостерігачі можуть забезпечити певний зворотний зв'язок, що описує проміжок між очікуваною і фактичною роботою. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Оцінка персоналу за допомогою показників КРІ

     Оцінка  персоналу, заснована на поєднанні  оцінки KPI і компетенцій, - гарний мотивуючий фактор для співробітників. Вона дозволяє сконцентрувати їх увагу не тільки на підвищенні ефективності роботи, а  й на розвитку ключових професійних  якостей, що сприяють досягненню необхідних результатів.

     Він передбачає комплексне застосування трьох  інструментів:

     - Постановку завдань та оцінку  їх виконання на основі KPI організації,  підрозділів та співробітників;

     - Розробку і контроль дотримання  стандартів ефективності, що стосуються типових дій та операцій;

     - Моделювання та оцінку компетенцій  працівників.

     Саме  комбінація цих методів дозволяє послабити або зовсім усунути  недоліки, властиві класичному управлінню по цілях. Адже в цьому методі робота персоналу оцінювалася за фінансовими та іншими (як правило, кількісними) показниками, що відображають кінцеві результати діяльності, але не приділялося уваги оцінці факторів успіху, таким як: «випереджуючі» KPI, спрямовані на розвиток організації і компетенцій працівників. Оцінка результатів діяльності співробітників (виконання завдань і дотримання стандартів) проводиться їх безпосередніми керівниками та іншими внутрішніми клієнтами за показниками ефективності, заздалегідь розробляються на основі службових функцій підрозділів і персоналу. У практиці Performance Management використовуються різноманітні показники: кількісні і якісні, індивідуальні та командні, фінансові та не фінансові.

     Кількісні показники - виражаються числами, що мають певний економічний або  фізичний зміст: рублі, тонни, годинник, штуки, частки, відсотки і т. д. (Наприклад, обсяг продаж, частка браку, розмір клієнтської бази, час виконання замовлення та ін. ) Якісні показники - бали, що відповідають рівню досягнення результату (командність в роботі, якість документообігу, дотримання трудової дисципліни та ін).

     Індивідуальні показники - результати, що залежать тільки від зусиль конкретної людини (кількість  укладених договорів для торгового  представника, відносна частка бракованих виробів, вироблених працівником).

     Командні  показники - підсумки діяльності проектної  групи, структурного підрозділу або  всієї організації; залежать від  зусиль різних працівників і відділів, стимулюють їх до ефективної внутрішньо-корпоративної взаємодії (наприклад, загальний обсяг продажів компанії, обсяг виробництва в цеху, задоволеність клієнтів підприємства, маржинальний прибуток та ін. ).

     Фінансові показники - пов'язані з фінансовими  результатами діяльності організації, підрозділу або співробітника (рентабельність продаж, коефіцієнт оборотності активів, маржинальна рентабельність, чистий прибуток, грошовий потік та ін. )

     Не фінансові показники - відображають ринкове становище компанії і ефективність внутрішніх бізнес-процесів, в тому числі навчання і розвитку, організації (частка ринку, індекси задоволеності клієнтів / постачальників, продуктивність праці, індекси задоволеності / лояльності персоналу, виробничий цикл, рівень конкурентних переваг, виконання проектів розвитку компанії і багато інших).

     Практично для оцінки результатів діяльності співробітника, підрозділу або організації використовуються не всі можливі показники ефективності, а лише ключові (KPI), що забезпечує концентрацію уваги та енергії людей на досягненні найбільш важливих результатів роботи у визначений період (місяць, квартал, рік). Разом з тим, в процес регулярного (наприклад, щомісячного) вимірювання KPI можно і навіть необхідно «вбудовувати» оцінку ключових компетенцій. Це дозволяє показати співробітникам їх недоліки і мотивувати їх до постійного розвитку найбільш важливих особистісних та професійних якостей.

     Зазвичай  в Performance Management оцінка компетенції проводиться  на основі розробленої моделі компетенцій  не частіше разу на рік за допомогою  методу «360 градусів» або шляхом анкетування безпосередніх керівників оцінюваних співробітників.

     При всій своїй важливості ця процедура  має недоліки. По-перше, вона проводиться  рідко і вимагає великих витрат часу. По-друге, далеко не кожна організація  має готові моделі компетенцій. По-третє, «оцінювачі» часто не володіють об'єктивною інформацією для складання обґрунтованого висновку про співробітника, оскільки протягом року завантажені своїми справами і цілеспрямовано таких відомостей не збирають. У результаті їх думки виявляються помилковими, упередженими або просто формальними. По-четверте, оцінка проводиться за досить широким набором компетенцій (як правило, 12-20), що розсіює увагу співробітників і не дає відповіді на питання: що ж головне, які особистісні та професійні якості треба розвивати в першу чергу? Щоб згладити ці недоліки, найбільш важливі компетенції доцільно оцінювати одночасно з вимірюванням KPI працівника. Це можуть бути 1-2 якості, на вдосконаленні яких необхідно сконцентрувати його увагу в даний період.

     Таким чином, в системі Performance Management організується оцінка і результатів, і компетенцій співробітників різних рівнів управління організацією. Так, оцінками генерального директора за минулий період є значення KPI всієї компанії і, можливо, рівень деяких компетенцій, оцінюваних вищестоящими керівниками (якщо такі є). Це можуть бути власники підприємства або керівники керуючої компанії холдингу. Далі оцінка персоналу проводиться «зверху вниз», починаючи з топ-менеджерів і закінчуючи рядовими працівниками. При цьому кожну людину контролює і оцінює його безпосередній керівник. Разом з тим, за попередньою домовленістю деякі KPI і компетенції можуть оцінювати інші внутрішні клієнти співробітника.

     Процедура передбачає підготовку двох моделей (таблиць) - результатів і компетенцій. У  першій перераховуються всі показники ефективності для оцінки результатів роботи фахівця: кількісні і якісні, індивідуальні та командні. У другій - компетенції даної посади: корпоративні (загальні для всіх співробітників), управлінські та експертні (професійно-технічні). Так, для керівника модель повинна включати як управлінські, так і експертні компетенції, для рядових працівників - тільки експертні. Виняток становлять учасники кадрового резерву - їх також необхідно оцінювати за деякими управлінським компетенціями.

     З двох вказаних моделей вибираються 5-7 ключових показників (будь-якого типу) для оцінки результатів і компетенцій працівника в майбутньому місяці (кварталі) і записуються в персональну таблицю результативності (табл.1.1). При цьому компетенції «прирівнюються» до якісних підсумками діяльності співробітника, але розглядаються не як зовнішні, а як внутрішні результати роботи над собою. Кожному з обраних показників відповідно до пріоритетів безпосереднього керівника присвоюється вага - від 0 до 1 (сумарна вага всіх показників повинен становити 1).

     Таблиця 1.1.

     Лист  персональної результативності

     Показниками, виходячи з вимог начальника або  нормативно-технічної та управлінської документації (технологічних регламентів, інструкцій, планів робіт і т. п. ), задаються три «рівня ефективності»:

1. База - неприпустимий рівень. Це своєрідна «нульова» точка, з якої починається відлік результату. Таким у фахівця відділу продажів, наприклад, може вважатися показник «обсяг продажу», рівний 500 тис. грн, і суми менше цього рівня будуть розглядатися як відсутність результату. Те саме - і для інших аналогічних показників. А для KPI, значення яких бажано зменшувати (наприклад, частка виробничого браку, транспортні витрати тощо), база встановлює максимальний поріг зміни цього показника.
2. Норма - рівень, який повинен обов'язково досягатися з урахуванням обставин (наприклад, ситуації на ринку), особливостей та складності роботи, можливостей співробітника. Відповідає задовільному або достатньому значенням показника. У розглянутій методиці норма - це стовідсотковий результат діяльності.
3. Мета - наднормативний рівень, до якого треба прагнути. Він необхідний для того, щоб орієнтувати співробітників на вишукування додаткових, найчастіше прихованих, ресурсів і мотивувати до досягнення видатних результатів. Однак важливо, щоб мета була реалістична, інакше можливий зворотний ефект, тобто демотивація. Значення норми і цілі можуть співпадати, коли це, по суті, найкращі значення показника (наприклад, обсяг виробництва в системі Just-in-Time), або ж перевиконання норми позбавлене сенсу (коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості).

     Після закінчення місяця (кварталу) оцінюються фактичні значення KPI. При цьому кількісні показники вимірюються за «природною» метричною шкалою, а якісні - за порядковою шкалою, тобто в балах. Найчастіше в Performance Management для оцінки якісних показників, у тому числі компетенцій, використовуються 5-7-бальні шкали.

     Наприклад: 1 - неприйнятний результат, 2 - посередній, 3 - нормальний (достатній), 4 - відмінний, 5 - видатний. Однак у такому вигляді  з оцінками показників не можна здійснювати  арифметичних дій, оскільки порядкові  шкали за визначенням не показують ступінь відмінності оцінок, а демонструють лише факт переваги одного об'єкта перед іншим. Щоб подолати цей «бар'єр», для оцінки якісних KPI використовується «квазіметрична» 100-бальна шкала. Спираючись на неї, можна гнучко підходити до встановлення «опорних точок» для оцінки якісних KPI, наприклад: база - від 0 до 20, норма - від 40 до 60, мета - від 80 до 100 балів. Однак при цьому тлумачення оцінок, які відповідають різним рівням шкали, повинна бути однозначною, щоб працівники розуміли, яких саме результатів від них очікують їх внутрішні клієнти.

     Після оцінки фактичного значення KPI визначається приватний результат роботи за даним  показником. Результат відображає ступінь  виконання або перевиконання  норми.

     Наведена  методика також справедлива для показників, значення яких бажано зменшувати. Вона дозволяє перевести значення всіх показників, незалежно від їх змісту, в єдину шкалу для того, щоб оцінювати і порівнювати результативність різних працівників на загальному і зрозумілою для всіх мовою», тобто за ступенем виконання (у відсотках) встановлених нормативних вимог.

     Після оцінки кожного показника можна  визначити загальний результат (рейтинг) працівника. Для цього приватні результати (у відсотках) множаться на вагу відповідних KPI і складаються.

     У результаті виходить «середньозважений» числовий коефіцієнт, що відображає загальну результативність співробітника з урахуванням важливості і фактичних значень всіх його KPI. Якщо коефіцієнт більше 100%, це говорить про високу результативність людини (вище норми). Надалі оцінки загальних результатів можуть використовуватися для ранжирування та преміювання працівників організації.

     Узагальнений  алгоритм розглянутої методики:

     • На основі службових функцій визначити  кількісні та якісні, індивідуальні  та командні результати діяльності співробітника.

     • Розробити для посади модель компетенцій - корпоративних, управлінських та експертних (професійно-технічних).

     • Вибрати KPI (не більше 7) для оцінки результатів  діяльності та компетенцій співробітника  в майбутньому місяці (кварталі).