Performance Management на примере компании "Киевстар"

     Як  видно з прикладу, за чотирма з  шести показників співробітник не виконав  нормативних вимог, тобто приватний результат по них виявився нижче 100%. Судячи за підсумками минулого місяця, основні зусилля у відділі продажів були спрямовані на «вибивання боргів», що призвело до перевищення норми по оборотності дебіторської заборгованості (135%). Однак через це не був виконаний план продаж (83%), незважаючи на те, що обсяг продаж - це найважливіший показник діяльності підрозділу. Ймовірно, тим же пояснюється і невдоволення внутрішніх клієнтів (92%), та недостатня увага до розвитку управлінської компетенції - здатності до організації та планування (75%). У підсумку негативні результати «переважили», рейтинг співробітника склав 92, 25%. Це говорить в цілому про незбалансованість роботи начальника відділу, що призвело до погіршення низки показників і загального результату підрозділів. Надалі персональні таблиці результативності, побудовані за оцінками всіх співробітників організації, можуть бути використані для прийняття рішень про кадрові переміщення, винагороду, навчання та розвиток персоналу.

     В результаті дослідження визначено,  що компанія «Київстар» успішно застосовує систему Performance Management з метою підвищення продуктивності праці і оцінки результатів роботи працівників. Вона дозволяє компанії визначати успішних працівників і надавати їм винагороди за ефективну працю, сприяє кар’єрному зростанню. Також вона дає змогу знайти слабкі місця в роботі працівників і усунути їх. Після впровадження системи Performance Management в компанії «Київстар» відбулися якісні зміни, підвищилась задоволеність працівників своєю роботою, виріс авторитет компанії, зросли її прибутки. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

РОЗДІЛ 3

Рекомендації  щодо застосування концепції  Performance Management в Україні: перспективи і ризики

     Performance Management може застосовуватися в  компанії, навіть якщо вона сама не знає про це. А може довго і втомно впроваджуватися, але так і не принести бізнесу очікуваного результату. Коли саме концепція Performance Management з'явилася в Україну, сказати важко. З'явився бізнес, значить, він повинен бути ефективним, і цієї ефективністю треба керувати.

     Існує думка, що дана система управління вкрай необхідна всім незалежно від стану компанії. Це більше схоже на модний ажіотаж, а не на виважене рішення. Складність у тому, що PM - це система взаємовідносин між усіма рівнями менеджменту і співробітників, а не просто щоквартально або щорічно, спускалася зверху вказівку ставити своїм підлеглим цілі, нехай навіть і з певними KPI.

     Для якісного функціонування системи Performance Management в організації необхідно:

     1. Вирішити, на скільки Performance Management необхідний даній конкретній організації. Рішення впроваджувати або не впроваджувати що-небудь серйозне в компанії приймається, як правило, власником. Не завжди чітко видно межу між прагненням не відставати від інших і реальною потребою у впровадженні того ж Performance Management. Якщо бізнес і без PM був успішним, то перевага від його впровадження буде в основному в структуризації і систематизації того, з чим компанія працювала раніше.

     2. Не очікувати миттєвих змін, провести низку заходів з адаптації. Організаціям з західними країнами більш зрозуміла необхідність впровадження Performance Management. Працюючі там люди легше сприймають зміни, які привносяться новою системою управління ефективністю. В українських компаніях цей процес проходить складніше в силу цілого ряду причин. Іноді тому, що власники не до кінця розуміють, навіщо це взагалі потрібно. Подібне спостерігається у тих власників, у яких добре йдуть справи: результати задовольняють, і їм здається, що на даний момент немає необхідності що-небудь міняти. Компанії цих власників можуть інвестувати в інші напрямки, а не у впровадження системи управління ефективністю. Буває й так, що високих результатів компанії досягають завдяки кільком ключовим співробітникам. У такому випадку має сенс задуматися про PM, щоб і інших підтягти до потрібного рівня. Адже якщо цього не зробити, то відхід основних працівників може спричинити розвал компанії.

     3. Забезпечити ефективну двосторонню комунікацію між керівником і його підлеглими; першою особою і топ-менеджментом і т. д. При цьому навіть співробітник, що займає найнижчу позицію в організаційній ієрархії, може розраховувати на зворотний зв'язок від свого керівника і можливість внести свої пропозиції нагору, і бути впевненим, що його почують. Іншими словами, навіть якщо в організації є система регулярної постановки цілей і, можливо, система бонусів за результатом, а менеджери так і не навчилися надавати зворотний зв'язок своїм підлеглим за підсумками виконаної ними роботи, Performance Management не працює.

     4. Стежити за тим, що робиться, і за тим, як робиться. Ставити цілі за показниками результативності та показниками ефективності, покроково управляти досягненням цих цілей, постійно підвищуючи результати та ефективність. Для цього використовується цілий комплекс інструментів PM. Потрібно не просто виконувати роботу або спостерігати за тим, що виходить і прогнозувати майбутнє. Необхідно свідомо управляти майбутніми результатами і тим, якою ціною вони досягаються.

     4. Орієнтуватися на перспективу. Бізнес може бути успішним з причин як не залежних від сьогоднішніх рішень і технологій (зловили кон'юнктуру ринку, низький рівень конкуренції, доступ до дешевих або обмежених ресурсів, монополія бренду і т. п. ), так і залежним (у компанії вміють управляти будь-якою з функцій). Але для бізнесу важливо бути успішним не тільки сьогодні, але і в довгостроковому періоді. А для цього важливо вміти управляти показниками результативності та ефективності й успішно застосовувати ці вміння. Своєю результативністю і ефективністю компаніям треба керувати завжди. Навіть якщо керівник не віддає собі в цьому звіту, він все одно керує результативністю і ефективністю. А ось те, які інструменти використовувати для цього, потрібно вирішувати в кожному конкретному випадку. При цьому слід орієнтуватися на цілі: покращити результати за такими-то показниками і вже під них шукати і знаходити інструменти, а не навпаки, дивитися, коли і навіщо використовувати певні інструменти.

     Підштовхнути  до такого рішення власника бізнесу в Україні може все що завгодно - від умовної моди і того, що «у конкурентів це вже є», до наполегливих рекомендацій керівників HR-департаментів. В іноземних компаніях найчастіше справа йде інакше. У них немає іншого варіанту - в інших країнах цей підхід добре себе зарекомендував, значить, і тут буде працювати.

     Буває і так, що в організації вже є управління ефективністю, просто вона цього до кінця не розуміє. Успіх подібної компанії тимчасовий або вона давно й успішно застосовує більшість підходів PM, але не знає про це. PM потрібен компаніям завжди. Питання тільки в оформленні та ступеня бюрократизації процесу. Невеликій організації, яка переживає етап швидкого зростання, не потрібна складна багатоступінчаста письмова регламентована процедура постановки цілей і громіздка шкала оцінки, втім, як і гілляста модель компетенцій. А ось компанії, чиї зусилля спрямовані на утримання завойованих на ринку позицій і зниження витрат, трохи більше подібної бюрократії не завадить.

     Існують також ситуації, коли впровадження системи управління ефективністю не просто необхідно, а вкрай важливо для того, щоб бізнес вижив. Впритул зайнятися цим питанням експерти рекомендують тоді, коли в компанії планомірно, протягом усього року падає результативність.

     Ризики, супутні впровадженню PM, такі ж, як і при впровадженні будь-якої іншої управлінської технології. Один з ризиків полягає в тому, що в компанії взагалі може не виявитися керівників, орієнтованих на результати, які вміють управляти за показниками.

     Фантастичних  перетворень сама по собі не обіцяє жодна технологія управління. І винна в цьому не сама технологія, а ієрархія очікувань, часто завищених, яку вибудовують собі ініціатори її впровадження. Експерти наполягають: PM – не панацея, не пігулка для бізнесу, яку можна прийняти, і все відразу налагодиться. Частіше за все управління ефективністю - це структурування процесів, які вже існують у компанії. При цьому використовуються як колишні напрацювання даної конкретної організації, так і щось нове.

     Крім  завищених очікувань та налаштування на негайний результат, впровадження PM може натрапити на цілий ряд перешкод та ризиків. До внутрішніх ризиків відносять неправильно побудовану систему управління ефективністю, невірно обрані критерії оцінки результативності. Є також ризик опору персоналу. Впровадження системи управління ефективністю спочатку завжди зустрічає опір з боку людей, що працюють в компанії. Тут важливе вміння керівників усіх рівнів управління пояснити, що це за нововведення, на що вони впливають, які переваги люди від цього отримають. Ще одним із ризиків є некоректно вибудувана шкала оцінки. Але якщо вірно вибрані критерії, їх небагато, і вони ключові, якщо правильно була проведена робота з людьми, то і система буде добре працювати. До ризиків також відносяться неякісний контроль виконання приписів системи управління ефективністю і відсутність зв'язку цієї системи з іншими HR-системами. Такими, наприклад, як система навчання, розвитку персоналу, винагороди, планування кар'єри тощо. Експерти підкреслюють: ніякого позитивного ефекту від впровадження PM компанія не отримає в тому випадку, якщо її керівники самі ігнорують виконання процедур PM.  

     ВИСНОВКИ

     У даній курсовій роботі:

     1. визначено основні принципи Performance Management;

     2. проаналізовані основні складові Performance Management;

     3. проалізувані переваги впровадження  системи Performance Management на прикладі компанії «Київстар»;

     4. визначені позитивні і негативні сторони Performance Management;

     5. запропоновані шляхи впровадження і адаптації системи Performance Management для організацій України.

     Performance Management направлений на поліпшення  здатності компанії оцінювати  свій стан і управляти ефективністю  власної діяльності на всіх  рівнях шляхом об'єднання власників,  менеджерів, співробітників і зовнішніх  контрагентів в рамках загального інтегрованого середовища управління. Ефективний виконавчий управлінський процес може заощадити час і енергію службовця. Найбільш важливим є те, що це може стати дуже ефективним чинником мотивації.

     Досвід  компанії «Київстар» показує, що постановка цілей і оцінка результатів за системою Performance Management дозволяє не тільки отримати великі прибутки, але і сприяє посиленню задоволеності працівників своєю роботою, породжує бажання співпрацювати для досягнення головної місії компанії.

     Оцінка  персоналу, заснована на поєднанні  оцінки KPI і компетенцій, - гарний мотивуючий фактор для співробітників. Вона дозволяє сконцентрувати їх увагу не тільки на підвищенні ефективності роботи, а  й на розвитку ключових професійних  якостей, що сприяють досягненню необхідних результатів.

     Для бізнесу важливо бути успішним не тільки сьогодні, але і в довгостроковому періоді. А для цього важливо вміти управляти показниками результативності та ефективності й успішно застосовувати ці вміння. 

     Список  використаної літератури

     1. Анджела Бэрон, Майкл Армстронг. Управление эффективностью работы Performance Management // The New Realities. – 2007.

     2. Atwater, L E, Waldman, D A and Brett, J F. Understanding and optimizing multisource feedback // Human Resource Management. – 2002. – № 41, pp 193–208

     3. Buchner T. Performance management theory: a look from the performer’s perspective with implications for HRD // Human Resource Development International. – 2007. - № 10. pp 59–73.

     4. Гольда А.В. Формування системи мотивації та стимулювання трудової діяльності з орієнтацією на кінцевий результат // Формування ринкових відносин в Україні. - 2006. - №9. - С.158-161.

     5. Ellinger, A D, Ellinger, A E and Keller, S B. Supervisory coaching behavior, employee satisfaction, and warehouse employee performance: a dyadic perspective in the distribution industry // Human Resource Development Quarterly. – 2003. – №14, pp 435–58

     6. Захарченко В. Система мотивации на основе KPI //Финансовый директор. -2006. -№2. с. 51-57.

     7. M. Armstrong. What Makes for Effective Performance Management? // The Work Foundation. – 2005. 

     8. Попова О. Особливості управління системою мотивування в процесі стратегічного управління підприємством // Економіка. - 2006. - №12. - С.47 - 49.

     9. Офіційний сайт компанії «Київстар» [Електронний ресурс]/Режим доступу: www.kyivstar.ua

     10. Robert Bacal. Performance Management, New York. – 1999.

     11. Чернишова Ірина. Принципи формування культури стійкої результативності в компанії [Електронний ресурс]/Режим доступу: www.tmi.com.ua/ru/opinion/6.html