Подготовка и принятие решений в торговых предприятиях

Каждый из рассмотренных нами уровней принятия решений предъявляет свои требования к управленческой квалификации.

 

3.  Классификация управленческих решений

 

В процессе управления организации  принимается ограниченное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице 1:

                                                                                                                Таблица 1

Классификация управленческих решений

 

Классификационный признак	Группы управленческих решений
Степень повторяемости  проблемы	Традиционные              Нетипичные
Значимость цели	Стратегические             Тактические
Сфера воздействия	Глобальные                       Локальные
Длительность реализации	Долгосрочные           Краткосрочные
Прогнозируемые последствия  решения	Корректируемые Некорректируемые
Метод разработки решения	Формализованные                                  Неформализованные
Количество критериев  выбора	Однокритериальные  Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные            Коллегиальные
Способ фиксации решения	Документированные  Недокументированные
Характер использованной информации	Детерминированные  Вероятностные

 

 

 

 

 

Рассмотрим ее более  подробно.

• Степень повторяемости проблемы, требующей решения.

Все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречающиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

• Значимости цели.

Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.

• Сфера воздействия.

Результат решения может сказаться  на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение может считаться локальным. Решение, одно, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

• Длительность реализации.

Реализация решения может потребовать  нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных решений, результаты, осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

• Прогнозируемые последствия решения.

Большинство управленческих решений  в процессе их реализации, так или иначе, поддаются корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т.е. являются корректируемыми. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

• Метод разработки решения.

Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом  формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Другими словами, формализованное  решение – это результат выполнения заранее определенной последовательности действий. Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решения каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организации часто формализует решения для определенных, повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто  встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

• Количество критериев выбора.

Если выбор лучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным.

• Форма принятия решений.

Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся  альтернатив окончательного решения, может быть один человек, и его решения будут соответственно единоличными. Однако в современной практике менеджмента все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации, углубление специализации управления приводит к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.

• Способ фиксации решения.

По этому признаку управленческие решения могут быть разделены  на фиксированные, или документальные (т.е. оформленные в виде документа -приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные).

• Характер использованной информации.

В зависимости от степени полноты  и достоверности информации, которой  располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределенности). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Методы принятия управленческих решений

 

Методы принятия управленческих решений - конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует довольно много, например:

- декомпозиция-представление  сложной проблемы как совокупности простых вопросов;

- диагностика-поиск в  проблеме наиболее важных деталей,  которые решаются в первую  очередь. Этот метод применяется  при ограниченных ресурсах.

Следует различать методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования и методы, основанные на психологических приемах работы в группах.

 

1.4.1. Методы  принятия управленческих решений  на основе

математического моделирования

 

Экспертные методы принятия управленческих решений. Эксперт –  это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы.

Экспертиза – проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для изготовки принятия решения. Она позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев; принятие коллективных решений и т.д.

Специалисты выделяют следующие  этапы экспертизы:

• формулировка цели экспертизы;
• построение объектов оценивания или их характеристик;
• формирование экспертной группы;
• определение способа экспертного оценивания и способа выражения экспертами своих оценок;
• проведение экспертизы;
• обработка и анализ ее результатов;
• повторные туры экспертизы, если есть необходимость уточнения или сближения мнения экспертов;
• формирование вариантов рекомендаций.

При проведении экспертиз  используются экспертные оценки, которые бывают нескольких видов. Дадим краткую характеристику каждому виду экспертных оценок.

Количественное выражение  предпочтения (оценка) – сравнение  значений разных оценок по принципу: на сколько или на несколько раз одна оценка больше другой.

Используются следующие  шкалы: отношений (например, при сравнении  соотношения марок автомобилей  с ценой); интервалов (например, температура по разным температурным шкалам); разностей (например, летоисчисление); абсолютная (например, количество студентов в аудитории). Количественные оценки соответствуют объективным измерениям объективных показателей.

Балльные оценки характеризуют  субъективные мнения. Значения балльной шкалы – ограниченный ряд равноудаленных друг от друга чисел. Балльные оценки бывают двух видов. Оценки первого вида производятся по объективному критерию. К ним относятся оценки в спортивном судействе – это оценки, производимые в случаях, если общепринятые критерии оценок отсутствуют. В таком случае говорят о порядковой шкале. Оценки, произведенные по ранговой шкале, сравнивают только по отношению «больше – меньше». Ранговой шкалой пользуются в кулинарии.

Ранжирование – упорядочивание объектов в соответствии с убыванием  их предпочтительности. При этом допускается указание равноценности некоторых объектов (например, шоколад предпочтительнее мороженного).

Вербально-числовые шкалы – используются для получения и обработки количественными методами качественной экспертной информации.

Метод «Дельфа» – свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее. Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных опросников или другими способами индивидуального опроса. Регулируемая обратная связь осуществляется за счет проведения нескольких туров опроса. Результаты каждого тура обрабатываются с помощью статистических методов и сообщаются экспертам. Результатом обработки индивидуальных оценок являются групповые оценки. В основу метода положены следующие предпосылки:

• поставленные вопросы должны допускать ответы в виде чисел;
• эксперты должны быть достаточно информированными;
• каждый ответ эксперта должен быть им обоснован.

Не экспертные методы принятия управленческих решений. Метод  неспециалиста – метод, при котором  вопрос решается лицами, которые никогда  не занимались данной проблемой, появляются специалистами в смежных областях.

Линейное программирование – метод, при котором решаются оптимизационные задачи, в которых целевая функция и функциональные ограничения являются функциями относительно переменных, и принимающих любые значения из некоторого множества значений.

Имитационное моделирование – способ формирования решения, при котором лицо, принимающее решение, приходит к разумному компромиссу в значениях различных критериев.

Метод теории вероятности  – не экспертный метод.

Метод теории игр –  задачи решаются в условиях колкой неопределенности. Следствием такой неопределенности является то, что успех операции зависит не только от решений принимающих их людей, но и от решений или действий других людей.

  Метод аналогии – поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

 

1.4.2. Методы принятия управленческих решений

на основе творческого  мышления

 

Ключом к успешному  творческому мышлению является разумное и целенаправленное разделение процессов  производства идей и их оценки.

Одним из наиболее распространенных методов творческого мышления менеджера является метод «Брейисторминга», или «Мозговая атака» («Мозговой штурм»). В отличие от методов, имеющих целью поиск единственно правильного решения проблемы, смысл метода «Мозговой атаки» заключается в предложении сотрудниками максимального количества идей без оценки или выбора.