Подготовка и принятие решений в торговых предприятиях

 

3. Организационные правила

 

Основываются на местном  или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учредителями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владельцы фирмы, их права и ответственность, а так же размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в делах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

Известный американский социолог М. Рубинштейн предложил 10 правил, которые надо соблюдать при принятии управленческих решений:

1. Постарайтесь получить представление о проблеме в целом перед тем, как вникать в детали.
2. Не принимайте скорых решений, пока не рассмотрите все возможные варианты.
3. Сомневайтесь – даже самые общепринятые истины должны вызвать недоверие.
4. Старайтесь взглянуть на стоящую перед вами проблему с самых разных точек зрения.
5. Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше разобраться в сущности поставленной проблемы, представьте ее в виде диаграммы, схемы.
6. Задавайте как можно больше вопросов – правильно поставленный вопрос порой может радикально изменить содержание ответа.
7. Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет в голову. Найдите его слабые места и предложите другие решения.
8. Посоветуйтесь с кем-нибудь перед принятием окончательного решения.
9. Не преуменьшайте значение своей интуиции, хотя роль логического мышления в анализе проблемы остается главной.
10. Помните, что другой человек может видеть проблему совсем по-другому.

 

 

 

3. Выбор решений

 

Принятие двухсторонних  решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов.

Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за выпуск  конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработке новых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компоненты которых изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства сбыта.

Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты  принимаемых решений с руководителями других производственных отделений  и функциональных подразделений, но не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.

Целевые группы действуют  на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться  на временной или постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта представляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во всех более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем. 

 

4. Процесс принятия управленческих решений

 

Принятие решений в  управлении представляет собой сложный  и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающихся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением  действий, решающих эту проблему (см. приложение № 5).

 

1. Уяснение проблемы

 

Первая стадия процесса в принятии необходимости решения  и включает в себя следующие этапы: признание проблемы; определение  критериев успешного решения.

Каждое новое решение  в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и способами их достижения.

Быстрота выявления  этого расхождения зависит от двух факторов:

1. способность системы управления делать это в режиме саморегулирования;
2. опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

Процесс здесь будет  протекать по-разному для структурированных  и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная информация о развитии и тенденциях в организации. Примером такого решения может быть введение новой продукции на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга.

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в процессе – это интерпретация и формулирование проблемы.

Интерпретация проблемы – это придание значения в определенной проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутина. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным. Соответственно каждое из них будет требовать разного типа решений: структурированные - программированных; неструктурированные - не программированных.

Определение и последующие факторы:

- последствие проблемы (капиталоемкость, эффективность  и т.п.);

- воздействие на организацию; 

- срочность проблемы  и ограничения во времени;

- лучшее использование  способностей и времени руководителя;

- жизненный цикл проблемы.

Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

- проблема получает  сильную поддержку и давление  извне в пользу ее решения  (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение двух недель);

- проблема поддерживается  ресурсами, необходимыми для ее  решения (например, выделены дополнительные  бюджетные средства);

- решение проблемы  открывает возможность, от, которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкретные позиции).

На практике количество проблем обычно превышает возможности  менеджера в рамках имеющегося  у него времени на их решение.

Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив проявляющихся позже. По мнению специалистов, данный этап начинается с определения двух типов критерия: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива.

В случае критерия «мы  хотим» рассматриваются те цели, которые  желательны, но по отношению, к которым необязательно должны разрабатываться альтернативы. Критерий «мы хотим» заставляет думать обо всех возможных вариантах, не исключая идеальных.

 

2. Выработка решения

 

Она состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, менеджер начинает работу по поиску альтернатив  для решения проблемы. Многие из альтернатив решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критерии границы лучшего решения.

Однако нередко возникают  новые, уникальные проблемы. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: «мозговая атака», групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.

Выбор альтернатив является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом менеджер вынужден брать  на себя определенные обязательства  по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта  является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. В определенной степени опыт дает руководителю выработать и навыки принятия правильных решений.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определить, что произойдет дальше? Эксперимент широко используется в науке.

Исследование и анализ предусматривает решение проблемы через ее понимание. Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Само изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание различных моделей решения.

 

3. Выполнение решения

 

Состоит из организации  выполнения решения, анализа и контроля выполнения, и осуществления обратной связи. Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

Данный этап состоит  из нескольких шагов, необходимых для  того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относят составление плана  мероприятий, который заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

Менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов  и принятии решения его исполнителями как образа ведения.

Следующий этап – это  встраивание в решение механизма  получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна осуществляться функция контроля - установление стандартов и изменение показателей в отношении этих стандартов.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для  осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Во-первых, всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажно для лидерского поведения.

Однако когда менеджер тратит слишком много сил на отслеживание и обратную связь, то создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем использовании компьютеров просто устранить эту функцию из работы менеджера. При этом информация поступает так быстро и с такой точностью, что появляется недоучет личностных факторов. Вместе с тем компьютер не может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство и личный контакт. 

Заключение

 

Появление консультативной деятельности является закономерным результатом развития экономики. Необъективная необходимость использования консультантов, аналитиков в административном аппарате непрерывно возрастает. Наряду с прочими факторами эта необходимость связана с быстрыми изменениями в окружающем нас мире. Успешно применявшиеся ранее процедуры планирования и управления становятся малоэффективными. Отсутствие рациональной, целенаправленной политики приводит к экономическим потерям, к снижению темпов научно-технического процесса.

Существуют две причины, препятствующие использованию более  совершенных методов и процедур принятия решений. Первая из них связана  с традиционными предрассудками сотрудников административного  аппарата, привязанностью к первичным  формам подготовки решений. Вторая – с несовершенством стиля и методов работы консультантов, с недостаточным учетом или человеческим фактором.

Любое сотрудничество руководителей  и консультантов – это двухсторонний процесс. Указания вышестоящих руководителей могут стимулировать внедрение новых методов принятия решений. Необходима совместная работа сотрудников аппарата и консультантов. Эта работа редко приводит к ошеломляющим эффектам. Структуризация процесса принятия решений и разумное использование экспериментов могут привести к возрастанию способностей руководителя уверенно решать все более сложные проблемы.