Подходы к управлению

         Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать. Например, все организации должны создавать структуры для того, чтобы добиться своих целей. Однако, существует множество различных способов построения организационных структур.  Руководители среднего и низового звеньев могут получить большую долю участия в принятии решений, или наоборот — руководители высшего звена могут резервировать за собой право принимать самые ответственные решения. Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

      Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс:

         1) руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

         2) каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения данной методики или концепции. Например, предложение удвоить зарплату всем служащим , вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое-то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, мы видим, что такой путь может привести к разорению организации.

        3) руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

         4) руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации в условиях существующих обстоятельств.

      Успех или неуспех ситуационного  подхода в значительной степени  зависит от третьего шага, определяющего переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникнет необходимости прибегать к догадкам или методу «проб и ошибок» для определения наиболее подходящего решения организационных проблем. И хотя ситуационный метод еще не был полностью обоснован исследованиями, недавние результаты указывают на то, что некоторые ситуационные переменные могут фактически быть вычленены. Установление этих основных переменных,  и количественных оценок явилось наиболее важным вкладом ситуационного подхода в управление.

Невозможно, однако, определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально каждая грань человеческого характера и личности, каждое предыдущее управленческое решение и все, что происходит во внешнем окружении организации, определенным образом влияет на решения организации. На практике можно рассматривать, однако, только те факторы, которые наиболее значимы для организации.

         Итак, ситуационный подход ориентирует одни и те же функции управления реализовывать по-разному в различных ситуациях. Задача менеджмента состоит в том, чтобы на основе всестороннего анализа формирующих эти ситуации факторов подобрать соответствующие приемы и методы решения возникающих проблем с учетом их достоинств, недостатков и реальных возможностей. Реализация ситуационного подхода требует от менеджеров глубоких знаний и умений ориентироваться в меняющейся обстановке. 

          2 Примеры эффективного использования подходов к управлению 

          2.1Применение системного подхода на основе опыта Сбербанка 

          Наиболее интересным мне показался опыт структурных преобразований  проводимых в  Сбербанке, о которых было подробно рассказано в статье «Большая перестройка» ( автор — директор Управления по работе с филиалами Сбербанка Наталья Грибкова, опубликована 14.04.2011 на официальном сайте журнала «Forbes», www.forbes.ru/karera-olumn/menedzhment/66271-bolshaya-perestroika).

           Руководством  банка была поставлена определенная цель:«Сбербанк - самый большой российский банк. Однако сравнивать его с мировыми лидерами банковской сферы не принято. Нас это совершенно не устраивает. Банк поставил перед собой амбициозную задачу — стать одним из ведущих финансовых институтов мира..» [2]

          Для достижения этой цели работниками Сбербанка была проделана аналитическая работа и разработан план для достижения обозначенной цели: « Рассмотрим одну из стратегических инициатив Сбербанка — проект по переформатированию подразделений филиальной сети, который стартовал около полутора лет назад … Все стратегические и текущие задачи банка мы сгруппировали в рамках целого ряда проектов, проранжировали их по приоритетности, провели взаимоувязку целей, оценили потенциальные риски и определили меры для управления ими. Каждый стратегический проект «открывается» на уровне центрального аппарата банка. Далее необходимые полномочия по реализации проектов делегируются на региональный уровень, в т. ч. путем включения их в бизнес-планы наших территориальных банков. Управление проектами происходит централизованно по установленным вехам и ключевым показателям эффективности». [2]

         После чего была проведена определенная организационная работа в ходе которой были разработаны новые стандарты для подразделений банка:      « Банк разработал восемь типовых форматов подразделений, которые призваны на практике реализовать новые клиентоориентированные модели продаж и обслуживания для различных сегментов рынка. Эти форматы предполагают создание максимально открытого пространства внутри подразделений с четким зонированием, простой и понятной навигацией, современным внешним и внутренним дизайном, соответствующим новому бренду и корпоративному стилю банка». [2]

         В рамках требований новых стандартов были проведены ряд структурных изменений: «В рамках проекта переформатирования сети мы разработали целый ряд стандартных документов и инструментов — типовые бизнес-требования к организации подразделения нового формата, калькуляторы для расчета необходимого количества рабочих мест в зависимости от спроса, модели экономической оценки подразделений новых форматов, типовое техническое задание на проектирование и ряд других. Их применение позволяет существенно снизить трудоемкость работы сотрудников наших региональных филиалов, а также стандартизировать процесс в целом». А также была изменена структура обеспечения предприятия: «Чтобы получить возможность тиражировать на основе единых стандартов новые форматы офисов в масштабах всей России, улучшить взаимодействие с внешними контрагентами и минимизировать затраты, мы вводим централизованную систему поставки мебели, оборудования, строительных и отделочных материалов». [2]

          На следующем этапе была  проведена аналитическая работа по тестированию новых стандартов. После этого, были внесены некоторые измене-ния, в разработанные стандарты и началось введение преобразований во всех остальных филиалах: «В течение 2010 года разработанные типовые форматы офисов прошли практическое испытание на базе 22 пилотных проектов, реализованных в 10 городах России. Все пилотные подразделения были тщательно протестированы с точки зрения удобства зонирования, эргономики и функциональности рабочих мест, а также целого ряда других факторов. По результатам этой работы мы оптимизировали типовые форматы подразделений, в т. ч. стоимость их реализации. В 2011 году мы запустили процесс переформатирования сети по всей территории России». [2]

          В ходе работы проводилась целенаправленная работа по мотивации и обучению сотрудников: « … надо убедить людей в том, что бизнес-решение, ради которого им придется изменить привычный уклад, верное. Человеческий фактор очень важен. Если люди будут готовы делать проект вместе с инициатором — он будет успешен. Абсолютно уверена, что каждый человек может измениться. Важно только найти правильную «ниточку», за которую надо потянуть. Иногда нужно выдернуть человека из рутины — для этого есть много методик расширения кругозора, развития креативного мышления, можно дать ему возможность вырасти, передвинув по вертикали или по горизонтали. Развитие персонала — главный залог успеха любого проекта». [2]

         Была создана новая структура контроля механизма реализации проекта : « Одним из ключевых его элементов является структура управления проектом, которая должна соответствовать специфике и сложности проекта, а также учитывать условия его реализации. Для управления проектом переформатирования сети на уровне центрального аппарата банка мы создали специальный орган — управляющий комитет с необходимым объемом полномочий, а для проработки различных вопросов в рамках проекта — рабочие группы из специалистов профильных подразделений». [2]

         Новая структура контроля проекта потребовала пересмотра мер ответственности каждого подразделения банка: «Кроме этого, мы разработали достаточно детализированную матрицу распределения ответственности между различными подразделениями на разных уровнях управления банка в рамках реализации проекта переформатирования сети (аналог RACI-матрицы). Из нее четко понятны роли каждого из подразделений на отдельных этапах реализации проекта». [2]Методика RACI является удобным и наглядным средством проектирования и планирования изменений, а именно участия различных ролей в процедурах и задачах процесса , являющийся частью проектирования любого процесса, ибо в любом процессе есть роли и деятельности, которые требуется распределить и контролировать.

         Любое проводимое мероприятие требует контроля основных показателей  во времени, что и было сделано в Сбербанке:«Все стратегические проекты, как и ключевые плановые бизнес-показатели, четко закреплены по временным периодам, а самые важные из них включены в специальную контрольную форму руководителей центрального аппарата и территориальных банков». [2]

          В ходе реализации поставленных перед Сбербанком целей  был использован системный подход  управления, адаптированный к современным условиям: «Реализуя большие проекты, нужно иметь в виду, что готовых технологий и решений не существует, нужно многое делать самостоятельно. Нет ни одной западной технологии, которую можно было бы копировать один в один — ее нужно адаптировать с точки зрения законодательства, региональных особенностей, персонала, внутренних и внешних процессов.  Нужен системный подход». [2]

         Мы уверены в том ,что преобразования проводимые Сбербанком приведут к тому ,что он станет крупнейшим финансовым институтом мира. Автор говорит об этом так: «… надо не терять из виду конечную цель и четко двигаться к ней. Цель проекта переформатирования — формирование современного стандартизированного канала продаж и обслуживания клиентов, обеспечивающего эффективное решение бизнес-задач… В планах на 2011 год у нас намечено переформатирование порядка 800 филиалов». [2]

          2.2 Применение ситуационного подхода в компании «Брок-Инвест-Сервис» 

         В качестве примера применения ситуационного подхода мне показался очень интересным опыт компании «Брок-Инвест-Сервис». О котором подробно описано в статье «Меняем курс, немедленно!», автор Гендиректор металлотрейдерской компании «Брок-Инвест-Сервис» Игорь Чепенко (опубликована14.07.2010 на официальном сайте журнала «Forbes», www.forbes.ru/svoi-biznes-column/master-klass/52764-krizisnaya-smena-kursa).

        Экономический кризис, начавшийся в 2008году, заставил многие предприятия безотлагательно предпринимать ряд мер по сохранению бизнеса. Автор статьи так описывает произошедшие изменения внешней среды: «Кризис — великолепный кейс из жизни…. Металлургия получила удар одна из первых, на металлоторговле это отразилось сразу. В нашей компании продажи упали с июля по декабрь 2008 года почти в два раза, с 39 000 до 20 900 тонн. Тут же полетели и цены — с 35 000 рублей за тонну до 13 500 рублей к январю 2009-го. При этом банки нервничали и отзывали кредиты, доллар рос, рубль падал. Металлургические комбинаты стали сокращать производство, спрогнозировав, что падение надолго. Такое изменение — от роста до дна — произошло всего за 5-6 месяцев». [8]

          Руководством компании был проведен анализ сложившейся ситуации и был сформулирован целый ряд вопросов, которые необходимо было решать: «Рассматривая изменения не как испытание, а как конкретную задачу, избегаешь философствования: начинаешь разбивать ее на составляющие, детализировать и пытаться найти решение. Для начала надо внимательно прочитать условия задачи. Во-первых, объем рынка, то есть спрос, падает примерно на 50%: что делать с доходами? Во-вторых, цена на металлопрокат падает в два раза: что делать с запасами? И третье — у компании есть акционеры, которые говорят: компания не должна сработать в убыток». [8]

          На основе проведенного анализа был разработан план действий и были сформированы новые цели предприятия: «Прежде всего, команда раскладывает крупную цель — не уйти в убыток — на составляющие, между которыми есть понятная связь. Между этими подзадачами и факторами кризиса тоже есть жесткая связь — рынок был очень динамичным, иногда вводные данные менялись несколько раз в течение месяца. В острый период надо четко ставить цель для команды и совместно с командой ее детализировать». [8] Перед компанией встала новая задача- в кратчайшие сроки сохранить и перестроить предприятие, сохранив при этом репутацию: «В течение месяца надо было разработать план, плюс два месяца на то, чтобы план реализовать, запустить необратимые процессы. Ошибок быть не должно, потому что за спиной 19 лет репутации. Мы провели блиц-анализ внешней среды и внутреннего состояния компании — на глубокий анализ времени не было. Нужно было спроектировать по сути новую компанию. Я не преувеличиваю, потому что впереди вырисовывалась другая жизнь, и компания должна быть другой» [8]. На основе командной работы был разработан план  действий, который был детализирован для всех подразделений  и разбит на отдельные задачи :»Это была исключительно командная работа, на разных этапах в ней принимало участие от 8 до 15 человек. Иногда и больше — временные рабочие группы подтягивали экспертов и из числа рядовых сотрудников. В итоге антикризисный план, который мы имели к ноябрю, действительно получился общим, это придало команде слаженности, усилило мотивацию. Мы разложили на бумаге все составляющие бизнес-модели (для нас это логистика, регионы, доставка, металлообработка). Все задачи, которые попадали в план, мы разбили на блоки: доходы, расходы, блок инвестиций и организационно-инструментальный блок ». [8]