Подходы к управлению

         Для воплощения в жизнь намеченных планов необходимо было найти  источник дохода, который был найден в результате изменения форм продаж и проведения ряда организационных изменений отдела продаж: «Резервы для роста доходности нашлись. Компания работает на условно розничном рынке, то есть можем нарезать металл на любые куски. Клиенту не надо иметь свой склад: приезжайте, нарежьте, возьмите сколько надо и пользуйтесь. До кризиса мы продавали по 30 000-40 000 тонн в месяц, но при этом в одном заказе могло быть всего 5-8 позиций весом от 100 до 500 кг. У нас был конвейер, за день осуществлялось более 200 сделок разного уровня. На слабеющем рынке важны стали персонифицированные продажи. Раньше думали, как справиться с входящим потоком звонков, теперь начали интенсивно искать потребителей. Перестроили работу управления продаж. Задумали и ввели новые форматы продаж: например, агентские продажи (сейчас активных агентов около десяти). Начали работать с крупным оптовым покупателем — до кризиса мы на него не смотрели, потому что в этом сегменте острая конкуренция. Клиентам-партнерам обеспечили терминальный доступ к нашему электронному складу. Для этого пришлось в короткий период создать дополнительное программное обеспечение, поменять некоторые принципы работы с точки зрения информационной безопасности». [8]

         Так же был расширен перечень услуг и изменена процедура оформления заказа: «Еще одна доходная статья — расширение спектра услуг по металлообработке. Во-первых, мы изменили внутренний регламент и клиенту стало проще делать заказ. Во-вторых, активно стали работать с аутсорсинговыми компаниями — многие компании, которые были заточены на производство какого-то конкретного продукта, за счет нас загрузили свои производственные площади в кризис, а мы смогли предложить клиенту услуги, которые не имели возможности оказывать сами». [8]

          Была изменена схема оплаты за полученный металл: «В отношениях с поставщиками мы перешли со стопроцентной предоплаты за месяц до поставки на товарное кредитование. Новая схема защищает наши запасы, когда цена металла сильно падает». [8]

          Перестроили принципы работы служб предприятия: «Перевели свою службу автодоставки на принцип самоокупаемости: снабдили ее задачами, показателями по прибыли». [8]

          После проведенных структурных изменений и процедур бизнес-процессов был проведен аудит расходов предприятия : «Второй важный блок — расходы. Это и численная коррекция персонала, которую надо было провести мгновенно, и отказ от неактуальных бизнес-процессов, которые были ориентированы на рост, на прошлую стабильную жизнь компании. Например, в свое время технологичность продаж заставила нас создать центр приема заказов. Для его сотрудников была прописана стандартная процедура: прием звонка, обработка заказа, передача его в логистическую систему. Там был свой формат и стандарт обработки. При персонифицированной системе продаж эта технология не работает. Соответственно, мы оставили только те кусочки этого бизнес-процесса, которые все еще актуальны и полностью поменяли принцип ответственности на складе за заказ. Собрали работников склада и объяснили новый порядок за три раза, потому что с первого раза сложно объяснить». [8]

         Была так же изменена процедура составления сметы расходов предприятия, которая позволила сэкономить финансы предприятия: «Принципы составления бюджетов тоже изменили, перевели все на целевые значения. Например, зная, что объем падает в два раза, мы предполагали, что и бюджеты придется резать примерно в два раза. Экономическая служба совместно с топами стала выдавать целевые значения для владельцев бюджета, чтобы компания выжила. Несколько жесткий командный стиль, но в условиях кризиса, когда команда подготовлена, стиль и не может быть демократичным. Основные затратные подразделения — логистика, маркетинг, обеспечивающее подразделение (содержание офиса, аренда и прочее), авто-доставка на тот момент, персонал всей компании. Каждому подразделению было выдано целевое значение бюджета, исходя из статистики, экспертных мнений». [8]

          Не маловажным фактором в период кризиса является скорость реакции

на происходящие изменения, т.е. скорость и качество коммуникации внутри предприятия: «Задача организационно-инструментального блока, особенно в кризис, — укрепление и поощрение всех горизонтальных и диагональных связей в компании и включение новых инструментов — я называю их «сверх-операционное планирование». Компания, внутри которой связи налажены, хорошо управляется и в меняющихся условиях: информация ходит свободно и без искажений». [8]

          С целью ускорения реагирования на происходящие изменения был изменен период  планирования и принятия решения: «В обычное время у нас горизонт операционного планирования — год. Есть месячные планы, для уточнения доходов и расходов, и трехмесячный план, который делается в основном для поставщиков, потому что цикл производства таков, что надо думать на два-три месяца вперед. Но для кризиса эти инструменты туповаты. Соответственно, мы перешли на более дискретное планирование, вплоть до ежедневного. Например, продавцы получали задание на неделю, могли на день. Это ведет к иной ритмике общих процессов, а ритмика в итоге приводит к результату. Ситуация на нашем рынке могла в пятницу вечером быть одной, а в понедельник к 11 утра уже кто-то опустил цены, кто-то поднял. Такой ритм заставил нас ввести торговые оперативки, где намечались на неделю работы по реализации: кто сколько должен реализовать какого товара (а у нас 1500 позиций).» [8]

         С целью ужесточения финансового контроля была разработана новая форма финансовой отчетности: «Плюс еще финансовая часть потребовала изменений. У нас безупречная репутация, но банки нервничали, и их надо было убедить, что при таких проблемах в металлургии нам надо дать деньги. Убедив, важно держать свое слово и деньги обслуживать. Мы ввели такой инструмент, как еженедельный финансовый рапорт: по пятницам собираемся на 30-40 минут, на экране выводятся таблицы, где отражено все состояние финансов по компании — долги, обязательства по поставкам, приходы от клиентов, расходы по компании, обслуживание кредита, дебиторская задолженность, на каждый день расписано, когда ждать поступления денег, когда потратим». [8]

          Итогом всей проведенной на предприятии работы стало выполнение намеченных планов: «В итоге по 2009 году продажи упали всего на 35%, а не на 50%, как мы готовились. Издержки по компании мы сократили вдвое, стали более эффективными. Мы понимаем, что, потратив на изменение компании весь прошлый год, еще пару лет вынуждены будем меняться». [8]

        Мы полностью согласны с мнением автора статьи, что в условиях кризиса необходимо пересмотреть свои внутренние ресурсы, провести кадровые и  структурные изменения в кратчайшие сроки.  « Крайне важно уметь реагировать на условия меняющейся среды, находить для этого внутренние ресурсы. Особенно для бизнеса, где среда меняется часто, быстро и резко. Таков наш бизнес — торговля металлом. Мы ежегодно испытываем ценовые кризисы, внутри года то доход резко растет, то цена летит вниз. Если компания быстро не найдет верное решение, она умрет». [8] 
 
 
 
 
 

        3 Основные направления по совершенствованию управления

         Знания, полученные в ходе выполнения этой работы, позволят мне в дальнейшем более детально подходить к решению конкретных управленческих задач. Дополняя друг друга, все изученные мной подходы формируют современную науку управления, которую необходимо применять в практической деятельности.

        Мы сделали вывод, что не существует универсально применимых приемов, которые бы гарантировали эффективное управление любым предприятием.

         Чтобы организация не стояла на одном месте, а постоянно развивалась необходимо совершенствовать основные направления управления в организации. Для этого необходимо:

         1) пересмотреть  сроки планирования. В условиях динамично  меняющейся внешней среды долгосрочные планы не всегда получается воплотить в жизнь, а введение планирования на более короткий промежуток времени позволит  более динамично вносить корректировки;

          2) пересмотреть систему мотивации  сотрудников. В докризисные времена  людей чаще всего интересовала только более высокая заработная плата, но в нынешней ситуации немаловажным фактором является стабильность предприятия, при  менее высоких зарплатах;

          3) пересмотреть структуру предприятия, возможно, произвести укрупнение и объединение некоторых отделов с объединением их функций;

          4) углубить и расширить аналитическую работу, что позволит более тщательно подходить к принятию решений;

          5) необходимо на любом предприятии ввести систему контроля обоснованности расходов – это позволит большенству предприятий значительно сэкономить свои финансовые ресурсы;

         6) необходимо постоянное изучение опыта успешных и неуспешных предприятий (на ошибках тоже можно учиться), на основе  переодических изданий, в ходе конференций и т.д. 
 

                                 ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

          Любой руководитель предприятия в процессе управления должен грамотно использовать различные подходы к управлению, используя так же опыт различных школ управления. 

          Успех и неуспех любого предприятия - это прежде всего грамотное и эффективное руководство.

          Каждая из школ управления внесла свой весомый вклад в науку управления. Так школа научного управления обосновала необходимость управления процессами труда в целях повышения его производительности, сформулировала принципы и методы его научной организации и фактически поставила во главу угла задачу мотивации, признав ее наиболее важной. А  школа административного управления сформулировала принципы управления организацией и обосновала необходимость бюрократической модели управления. Признавая значение человеческого фактора, классическая школа, тем не менее, не ставила своей целью решение задачи эффективной мотивации труда. Школа человеческих отношений восполнила  пробелы предыдущих школ и  всесторонне проанализировала проблему человеческих отношений в процессе труда и  пути устранения конфликтов между наемным трудом и капиталом, создав предпосылки к кооперации и сотрудничеству между ними.

          Суть процессного подхода в том, что управление рассматривается как процесс « постановка целей - планирование-организация работ- мотивация- контроль». Разработка процесса-алгоритма управления организацией, ставится на первый план.

          Суть системного подхода в том, что организация рассматривается как система со своим входом (цели, задачи ), выходом (результаты работы по показателям), обратными связями (между персоналом и руководством, с внешними структурами).

          Суть ситуационного подхода в том, что методы управления могут меняться в зависимости от ситуации. Всегда результаты деятельности любой организации анализируются в различных практических ситуациях, определяются наиболее значимые ситуационные факторы, влияющие на показатели хозяйственной деятельности в динамике, строится прогноз (будущий спрос, затраты, финансовые поступления и т.д.), на основе полученных данных планируется будущая деятельность организации. Чаще ситуационный анализ проводят методами экспертных оценок, используя опыт деловых ситуаций, помогающих накапливать практический опыт и принимать правильные управленческие решения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Вачугов Д.Д.Основы менеджмента. Учебник – 2-е изд. перераб. и доп./ Вачугов Д.Д., Безкина Т.Е., Кислякова Н.А. и др.- М.: Высш.шк.,2005. – 376 с

2 Грибкова Н. Большая перестройка /Н. Грибкова//журнал «Forbes» [Электронный ресурс]. Москва.14.04.2011-Режим доступа: http //. forbes.ru/karera-column/menedzhment/66271-bolshaya-perestroika) .

3 Мескон М. Основы менеджмента /. -Москва: Изд-во «Дело», 1997. - 492 с.

4 Переверзев М.П. Менеджмент. Учебник - 2-е изд., доп. и перераб. /

     под общ.ред. проф. М.П. Переверзева. -  М.: ИНФРА-М, 2008. -330 с.  

5 Полукаров В.Л. Основы менеджмента: учебное пособие /. – 2-е изд.,

перераб. – М.: КНОРУС, 2008.- 240 с. 

6 Репин В.В. Процессный подход к управлению.Моделирование бизнес- процессов. ./ Репин В.В., Елиферов В.Г– М.: РИА «Стандарты и качество»,

2004.- 408с. 

7 Розанова В. А. Психология управления. /Учебное пособие -

М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез". - 1999. - 352 с

8 Чепенко И. Меняем курс немедленно! /И. Чепенко // журнал «Forbes» [Электронный ресурс]. Москва.14.07.2010 -Режим доступа:http //.forbes.ru/svoi-biznes-column/master-klass/52764-krizisnaya-smena-kursa).