Построение рациональных систем управления социальными факторами в организации

Мотивация - одно из «больных мест» в управлении персоналом. Важным теоретическим и практическим положением в области мотивации выступает диагностика мотивов и антимотивов, их динамика или «подвижка» во времени.

Диагностика мотивации и  антимотивации позволила установить следующее:

1)в некоторых учреждениях  социальной защиты антимотивы преобладают над мотивами. И тем не менее не наблюдается «критической» иди «закритической» текучести кадров, что объясняется невозможностью трудоустройства в других местах. В случае подъема промышленного производства возможен отток, и весьма значительный, из системы соцзащиты. Поэтому Данную ситуацию можно назвать «социальным терпением» до определенного «если...»;

2)проблема развития персонала  даже в условиях доминирования антимотивации не теряет смысла. Этот кажущийся парадокс объясняется тем, что люди, продолжая свою щи деятельность, реагируют на попытки локальных улучшений позитивных изменений, которые набирая так называемую «критическую массу», приводят к уменьшению антимотивов и усилению позитивной мотивации.

И, наконец, самый неблагополучный  блок в системе управления персоналом - оценка и оплата труда, социальная защита самих защищающих, психологическая разгрузка, снятие напряжения после рабочего дня, рабочей недели.

Следует отметить, что среди  опрошенных нами специалистов и руководителей  подавляющее большинство составляют женщины. Данное обстоятельство имеет решающее значение в «организации» и «действии» так называемой «социальной разведки» - они обладают информацией относительного того, в каких сферах занятости и сколько получают работающие в них. Возможности «сопоставительного анализа», а также знание «по жизни» декларируемого и реального прожиточного минимума покупательной способности получаемой заработной платы позволяют оценивать ее как явно недостаточную. Нужно учесть, что почти каждая из них выполняет в семье роль «министре финансов», который прекрасно знает поступления в семейный бюджет и расходы из него. То есть они не исходят из «классического представления» о том, что «мало», а обосновывают это «мало» с помощью конкретных экономических выкладок обоснований.

В этой связи, по мнению некоторых  опрошенных, на практике имеет место своеобразный «предел выполнения работы в соответствии с размером заработной платы». То есть работник «расходует себя» настолько, насколько его «оценили». Это не совсем прямая зависимость, так как в конкретных ситуаций срабатывают факторы морального порядка - сострадание, отзывчивость, участливость, мнение группы, коллектива и т.д.

В целом наше локальное  исследование позволило сделать  неутешительный вывод: труд специалистов и руководителей как был обесцененным, так и продолжает быть таковым. Он не имеет той стоимости, которая должна быть с учетом самых разнообразных факторов.

На фоне других систем развития персонала оплата труда расценивается как самая консервативная, негибкая, не приводящая в действие один из ведущих интересов «человека работающего» материальный. Поэтому подвижки в других системах расцениваются как своеобразные компенсации задействованную заработную плату.

Для системы социальной защиты, помощи весьма значимой была названа  проблема «защиты самих защищающих». Специалисты и руководители в качестве примеров приводили ситуации, в которых «полевые» социальные работники, специалисты по социальной работе и руководители подразделений оказывались «в зоне повышенного риска» из-за непредсказуемого поведения защищаемых. Это приводило не только к психологическим расстройствам и травмам защищающих (они как бы и не в счет!), но представляло опасность для жизни.

То есть необходимо, прежде всего, соответствующее законодательство, которое бы обеспечивало правовую защиту работников системы социальной работы от различных посягательств.

Как весьма значимую и очень  болевую расценили опрошенные проблему психологической разгрузки, снятия напряжения. На них, так же как и на «полевых» социальных работников, ежедневно буквально обрушивается негативная, «черная информация» и фактура - неустроенность, бедность, недоедание, старческие причуды, инвалидность, злоба, ненависть и др. Поскольку большинство работающих в системе социальной защиты, помощи женщины, то они волей-неволей аккумулируют в себе все происшедшее за рабочий день и приносят психологическое напряжение в свою семью, которая в данном отношении выполняет роль «психоразрядника», «психоотстойника».

В некоторых местах уже  предприняты организационные и  профессиональные усилия по решению  этой весьма значимой проблемы, переводу ее в одну из систем развития персонала. Но это только начало. И поэтому  она остается в числе весьма неблагополучных.

Таким образом, системный  подход к развитию персонала позволяет  сделать следующие выводы.

1.В каждой данной, конкретной  системе целесообразно выявлять, систематизировать и определять  приоритетные проблемы, практическое решение которых обеспечивает получение необходимых результатов по развитию персонала.

2.Состояние каждой из  этих проблем может быть описано  и оценено. Далее, с учетом  имеющихся ресурсов, определяются  те параметры, практическое достижение  которых необходимо и возможно  через определенный период времени. То есть развитие персонала - это не стихийный, а управляемый процесс, имеющий целевую направленность.

3.От уровня «развивающего управления» зависит, прежде всего, качество результатов в деятельности конкретной системы. Управление, стремящееся развивать других и забывающее о своих, обладает неполной эффективностью.

Эти выводы могут показаться известными и даже банальными. Но все искусство управления заключается в том, чтобы известности и банальности превращать в нужные «человеческие результаты».

Заключение

Перемены в жизни общества, вызываемые ускорением научно-технического и социального прогресса, ведут  к возрастанию роли человеческого фактора трудовой деятельности и значения личностных качеств работников. Это обстоятельство на всех уровнях, включая и организации, усиливает потребность в регулировании социальных процессов, в грамотном, действительно научном управлении социальным развитием. В настоящее время социальные службы действуют в условиях перехода от планового, чрезмерно централизованного хозяйствования к социально ориентированной рыночной экономике. Их структура определяется, с одной стороны, размерами и особенностями организации, а с другой – сложностью решения как производственно-экономических, так и социальных задач.

          В зависимости от конкретной ситуации управление социальным развитием осуществляется либо руководством организации, либо специально уполномоченными на то лицами, либо автономными подразделениями функционального назначения, которые являются частью системы управления персоналом. Типовой вариант организационной структуры такой системы, как указывалось выше, предусматривает должность заместителя директора по персоналу с подчинением ему соответствующих подразделений. 
 
          Если организация располагает разветвленной сетью собственной социальной инфраструктуры, управление ею может осуществляться отдельно. В этом случае подходит вариант, предусматривающий должность заместителя директора по социально-бытовым вопросам с приданием ему подразделений, ведающих соответствующими объектами социальной сферы предоставлением жилищно-коммунальных, бытовых, оздоровительных, досуговых и иных. Прогнозирование и планирование - важнейший инструмент управления социальным развитием, предполагающий анализ состояния социальной среды организации, учет воздействующих на нее факторов, разработку проектов и программ, рассчитанных на перспективное использование социальных возможностей. 
 
    

 

 

 

  

 

                                      Список литературы

1. М.И. Бухалков «Управление персоналом» Учебник. - М.:Инфа-М,2005.
2. Е.Г. Егоршин «Управление персоналом» Учебник для вузов 4-е издание. Нижний Новгород: НИМБ 2003.
3. Е.М. Бобосов «Социология управления» Учебное пособие для ВУЗОВ Минск: Тетра-системс 2000.
4. «Менеджмент социальной работы» под редакцией Е.И.Комаровой и А.И.Вайтенко: Владос 2001.
5. Диссертация ГУК ЦГПБ. Е.Н. Жульвицкая
6. «Управление персоналом организации». Учебник. под редакцией А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2000.
7. Н.Л.Карданская «Принятие управленческого решения» Учебник для вузов.-М.:ЮНИТИ, 2000.

Е.М. Бобосов  «Социология управления» стр.83

М.И. Бухалков «Управление персоналом» стр.88

М.И. Бухалков «Управление персоналом» стр.280

М.И. Бухалков «Управление персоналом» стр.52

А.П. Егоршин «Управление персоналом»  стр.579

А.П. Егоршин  «Управление персоналом» стр.261

Е.Н. Жульвицкая из диссертации ГУК ЦГПБ

«Менеджмент социальной работы» стр.119