Повышение эфективности управленческих решений

   2.4.Система  мотивации персонала

   Система мотивации персонала является важной частью системы управления персоналом.

   Руководитель, делая замечание подчиненным, высказываясь одобрительно в их адрес, распределяя  премии, должен помнить, что в этот момент он оказывает воздействие на будущий результат.

   При разработке системы мотивации надо учитывать следующее:

   - поощрение всегда эффективнее  наказания (особенно в расчете  на перспективу);

   - поощрение должно быть конкретным  и осуществляться без промедлений, ибо чем больше временной шаг, тем слабее поощрение сказывается на конечном эффекте;

   - нестандартные поощрения за особые  заслуги стимулируют более действенно;

   - поощрение за промежуточные результаты  активизирует мотивацию работников, способствует росту их отдачи, сокращая время достижения основной цели;

   - предоставление самостоятельности,  свободы выбора системы действий, права принимать решение, определяя  ответственность, формирует мотивацию,  увеличивает эмоциональную

   удовлетворенность работой, укрепляет уверенность в собственных силах;

   - непропорционально большое вознаграждение  какой-то части работников, как  правило, вызывает зависть остального  персонала и ведет к напряженности  в коллективе. Возможно, что в  таком случае поощрять следует  частями;

   - конкуренция внутри коллектива  эффективно мотивирует работников, способствует выдвижению новых  идей, проявлению творческой инициативы.

   Повышение трудовой мотивации способствует развитию интеллектуального и профессионального  потенциала на основе непрерывного образования и переподготовки. Поэтому в бюджете организации следует предусматривать средства для реализации программ образования работников, используя при этом современные методы обучения, например компьютерные программы и т.п.

   Изменение организации труда таким образом, чтобы труд приносил работнику возможность удовлетворения высших потребностей человека, таких, как самоутверждение, заинтересованность и развитие личности, — одно из направлений совершенствования системы мотивации персонала. Это достигается путем:

   - увеличения объема работы (увеличение  ответственности, расширение круга  общения);

   - обогащения содержания труда,  т.е. развития таких характеристик  трудового процесса, которые позволяют  более полно использовать творческие, новаторские и организационные способности человека (например, предоставление работнику возможности самому заниматься поиском информации по совершенствованию трудового процесса, обеспечение необходимым для развития техническим инвентарем — дисками с фильмами о странах, народах, памятниках культуры), благодаря чему труд перестает быть монотонным и бессодержательным;

   - повышения реальной отдачи от  работы, т.е. работник и его  руководитель должны видеть, что  результат труда применяется  на практике. Это особенно важно  для кадровых служб, так как на практике их рекомендации и разработки зачастую остаются без должного внимания.

     Внедрение гибкого рабочего времени  и гибкого рабочего места дает  возможность для самореализации  работника. Гибкое рабочее место  в дополнение к скользящему  графику, разделение обязанностей одной штатной единицы между двумя работниками позволит увеличить число рабочих мест, что должно привести к росту занятости населения, а также даст возможность работникам выполнять задания дома (это особенно актуально для руководящих работников и специалистов, которые вынуждены оставаться на рабочем месте допоздна) или на другом рабочем месте, если обязанности работника требуют постоянных разъездов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   2.5. Разделение должностей и оплата труда

   Разделение  должностей — это предоставление одной должности при полном рабочем дне двум работникам, каждый из которых занят, например, еженедельно по два с половиной рабочих дня. Они делят заработную плату и другие материальные ценности, которые положены работникам, занятым полный рабочий день. Этот метод позволяет удержать ценных работников в штате организации, а также создать дополнительные рабочие места.

   Продвижение по службе как элемент системы  мотивации для менеджеров среднего звена строится по принципу иерархии должностей — руководитель отдела, руководитель сектора и т.п. В организации существует система двух иерархий — линейное и функциональное подчинение, например руководитель отдела продаж подчиняется директору организации и руководителю отдела маркетинга. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   2.6. Организация программ  стимулирования работников

   Специальные программы стимулирования работников организации строятся на основе общих  и специальных принципов. К общим  относятся: политика полной занятости, косвенный контроль, личные стимулы, развитие неспециализированной карьеры, повышение степени разнообразия работы, личное участие работника в принятии решений, дополнительные льготы и т.п.; к специальным — специфичность кадровых процедур, единый статус работников, продолжительная профессиональная подготовка, максимальная ответственность, горизонтальные связи, институционализация перемен.

   Оплата  труда — основное денежное вознаграждение. Организация не сможет набрать рабочую  силу высокого качества и удержать ее, если она не выплачивает должного вознаграждения и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей высококвалифицированных работников оставаться в данной организации. Разработкой структуры оплаты труда и стимулирования занимается отдел кадров. Специалисты по управлению персоналом должны работать в тесном сотрудничестве с отделом инноваций, плановым и другими подразделениями организации.

   Системы участия работников в управлении организацией внедряются в целях  повышения заинтересованности персонала  в результатах своего труда. Участие  в управлении выражается в функционировании специальных органов — советов, консультативных комитетов. Право участия в принятии решения реализуется в вопросах: организации труда, форм и уровня заработной платы, консультации по вопросам кадровых программ.

   Каждая  организация должна сама разрабатывать гибкие прогрессивные системы управления, активизирующие деятельность работника, например:

   - создание небольших творческих  групп для решения возникающих  проблем, задач;

   - целевое управление с использованием  количественных оценок работы;

   - применение эффективных средств контроля за деятельностью персонала;

   - периодическое изменение характера  работы;

   - расширение сферы деятельности  с целью исключения монотонности  труда;

   - использование премиальных систем. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.Управление  персоналом на  примере туристического бизнеса

3.1.Особенности управления персоналом туристской фирмы

       Туристская деятельность — это  непрерывная работа с людьми. С одной стороны, это общение  с клиентами — потребителями  туристских услуг, а с другой  — это управление человеческим ресурсом турфирмы. Эти аспекты взаимосвязаны, так как качество работы менеджеров и персонала турфирмы непосредственно отражается на удовлетворенности туриста, приобретающего турпакет. Поэтому вопросам управления персоналом в менеджменте туризма уделяется особенное внимание.

   Прежде  всего необходимо классифицировать субъектов туристской деятельности.

       Производители туристского продукта  — турфирмы (туроператор и турагент) работают с целью получить  прибыль и удовлетворить потребности  туристов.

   Туроператор — юридическое лицо или индивидуальный предприниматель, осуществляющий на основании сертификата соответствия деятельность по формированию, продвижению и реализации туристского продукта (Закон РК «Об основах туристской деятельности в Республики Казахстан» № 132-ФЗ от 24.11.96). Туроператоры приобретают туристские продукты (места в самолетах, номера в гостиницах и др.), формируют пакеты услуг туризма и продают их пользователям — туристам с целью получения прибыли. Туроператор также выступает доверителем, поручающим турагенту деятельность по продвижению и реализации туристского продукта.

   Тип туроператора определяется его положением на туристском рынке:

   1)    операторы массового рынка —  наиболее распространенный тип  операторов — продают турпакеты  в хорошо известные туристские центры и курорты;

   2)    туроператоры, специализирующиеся  на определенном сегменте рынка,  — разделяются на ряд категорий:

   - туроператоры, предлагающие пакеты  для определенной клиентуры (например, для молодежи, семейные туры и  т.д.);

   - туроператоры, предлагающие пакеты на определенные направления (в Германию, Францию, Венгрию и т.п.);

   - туроператоры, предлагающие проживание  в определенных туристских центрах  (Майорка, Анталья и т.п.);

   - туроператоры, перевозящие свою  клиентуру на определенном виде транспорта (на пароходе, самолете);

   - туроператоры, предлагающие специфические  туры (например, сафари в Кении,  горный туризм в Непале и  т.д.);

   3)    туроператоры внутреннего рынка  — продают турпакеты внутри  страны проживания, т.е. размещают  туры внутри страны;

   4)      туроператоры внешнего рынка  — создают пакеты и продают  их в разные страны, из которых  приезжает большое число туристов.

   Турагент  — юридическое лицо или индивидуальный предприниматель, осуществляющий на основании  лицензии деятельность по продвижению й реализации туристского продукта (Закон РФ «Об основах туристской деятельности в Российский Федерации»).

       Турагенты, как правило, не  владеют средствами обслуживания  и выступают в роли посредников  между предприятием туристского  обслуживания и покупателем туристской путевки. Туристскую деятельность обслуживают агенты: о генеральный — агент, которому даны полномочия вести все дела подчиненных агентов либо действовать в их интересах, занимаясь своей обычной профессиональной деятельностью. Он имеет сертификат соответствия, дающий право на организацию поездок туристов внутри страны и за границу; о дистрибутор — независимый посредник или один из цепочки посредников, который специализируется на закупке туристского продукта или услуг, предлагаемых туроператором, и перепродаже их потребителям; о субагенты, занимающиеся по субагентскому договору с агентом реализацией услуг, созданных генеральными турагентами. Туроператоры и турагенты входят в состав туристской отрасли. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   3.2.Профессионализм персонала туристской фирмы

       Кадровая политика предприятия  во многом влияет на успех  туристской организации. На работу  следует принимать приветливых,  работоспособных менеджеров, которые  смогут создать благоприятную  атмосферу при работе с клиентом, собирающимся воспользоваться услугами индустрии туризма.

       Руководство турфирмы должно  разработать должностные инструкции, в которых указываются обязанности  и права персонала. Отдельно  составляются положение о правилах  поведения работников. Например, персонал не имеет права в присутствии посетителей вести личные разговоры, принимать пищу или напитки; персонал должен сводить к минимуму ожидание посетителей, обслуживание посетителей должно быть первоочередным по отношению к другим служебным обязанностям. Эффективность туристской деятельности в современных условиях жесткой конкуренции на рынке туристских услуг в решающей мере зависит от системы менеджмента и профессионализма персонала туристской фирмы, что обусловлено сложностью структуры и механизма взаимодействия менеджера и клиента.