Повышение конкурентных преимуществ торговой организации за счет улучшения использования кадрового потенциала

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях неотъемлемой частью рынка является конкуренция, которую можно определить как  борьбу независимых экономических  субъектов за ограниченные экономические  ресурсы, а также как экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей. Выживание предприятия в конкуренции может быть обеспечено только при условии его конкурентоспособности, то есть наличии у предприятия таких характеристик, которые позволяют ему превосходить конкурентов и выигрывать в конкурентной борьбе. Наиболее значимые свойства, обеспечивающие конкурентоспособность предприятия, представляют его конкурентные преимущества.

Одним из источников конкурентных преимуществ могут стать кадры  и кадровый потенциал предприятия, так как успешность развития бизнеса  непосредственно зависит от имеющегося персонала, его количественного  и качественного состава и  компетентности. Именно кадровые ресурсы  выступают как наиважнейшие ресурсы  организации, а потому руководство  компании должно иметь адекватное представление  о том, каким кадровым потенциалом  оно располагает.

На сегодняшний день в  России показатель использования кадрового  потенциала компании (полный пакет  профессиональных знаний и навыков, личностных и демографических характеристик, деловых связей) очень низок. В  связи с этим возникает потребность  в проведении кадрового аудита, который  позволит определить: какой потенциал  кроется в специалистах, что из этого потенциала можно использовать в интересах компании, какие характеристики данного ресурса подлежат коррекции  и развитию, для того, чтобы кадры  являлись не просто ресурсом, но и конкурентным преимуществом компании.

В последние годы наметилась четкая тенденция увеличения ценности кадровых ресурсов в организации. Именно кадровые ресурсы играют важную роль в производственном процессе, именно от них зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства производства и насколько успешно работает предприятие в целом. Целенаправленное развитие потенциала рабочей силы в условиях динамично изменяющихся потребностей производства является важным аспектом регулирования качества на предприятии и важным фактором его конкурентоспособности.

Целью курсовой работы является определение сущности конкурентных преимуществ, оценка роли кадрового потенциала как важного источника формирования конкурентных преимуществ, а также разработка мероприятий по повышению конкурентных преимуществ за счет улучшения использования кадрового потенциала предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Понятие и факторы  конкурентных преимуществ

В современных условиях жесткой  конкурентной борьбы и быстро меняющейся рыночной ситуации особо остро встает вопрос выживания, завоевания устойчивых позиций на рынке и обеспечения  дальнейшего развития предприятия - основного элемента рыночной экономики. Если в прошлом многие предприятия  могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные  с повышением эффективности использования  ресурсов в текущей деятельности, то сейчас исключительно важным становится осуществление такого управления, которое  направлено на адаптацию фирмы к  быстро меняющимся условиям ведения  бизнеса.

Никакая организация не сможет успешно функционировать в конкурентной среде, если она не имеет четко  определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она  стремится, чего она хочет достичь  в своей деятельности. Целевое  начало в деятельности организации  возникает не только потому, что  нужно иметь ориентиры, чтобы  не погибнуть в изменяющемся окружении, а уже потому, что организация  есть объединение людей, преследующих определенные цели. Установление целей  и определение миссии организации  является одной из основных задач  высшего руководства. Выполнение миссии и достижение целей обеспечивается стратегией поведения, разработка которой  составляет важную часть стратегического  управления.

С другой стороны, чтобы выжить в конкурентной среде фирма должна быть конкурентоспособной и иметь  преимущества по сравнению с другими  конкурентами - конкурентные преимущества.

Таким образом, конкурентное преимущество - это отличие в выгодную сторону торгового предложения  одной компании от предложений фирм-конкурентов, благодаря которому потребители целевых рынков делают выбор в его пользу. Преимущество достигается благодаря созданию товаров, по характеристикам или уровню сопутствующего обслуживания превосходящих продукцию конкурентов или предлагаемых по более низким ценам. Когда фирме удается сформировать конкурентные преимущества, она завоевывает большую долю рынка, получает высокую прибыль и имеет возможность отразить атаки конкурентов.

Конкурентные преимущества удовлетворяют четырем критериям:

- предоставляют выгоды для потребителей. Покупатели рассматривают отличие как предлагающее им существенную выгоду или блага;

- уникальны. Предоставляемые выгоды или блага невозможно получить у других поставщиков;

- устойчивы. Преимущество должно быть невоспроизводимо конкурентами. Необходимо установить барьеры на входе: препятствия в приобретении необходимых знаний и опыта, достижение экономии, обусловленной ростом масштаба производства, а также в виде патентов;

- прибыльны для фирмы. Компания предлагает товар или услуги, структура цены, затраты и объем производства которых позволяют получать прибыль.

Поиск конкурентных преимуществ  начинается с выявления тех благ и выгод, которые особенно высоко оцениваются потребителями. Ценность для покупателей - это полезность или полное удовлетворение, которое  они получают при использовании  товара, а также минимальные цена и операционные издержки в течение  всего срока службы продукта.

Компания-поставщик должна изучить факторы, составляющие функцию предполагаемой полезности, ценовую эластичность, а также оценку потребителями основных операционных издержек.

Конкурентное преимущество достигается тогда, когда компания предлагает покупателю товар такой  ценности, которую он вряд ли где-либо найдет. Создав преимущество, компания устанавливает более высокие  цены на свой товар и получает высокую  прибыль. Конкурентное преимущество может быть экономическим, психологическим или экономико-психологическим. Экономическое преимущество особенно важно для деловых рынков, на которых покупатели движимы стремлением увеличить прибыльность своей собственной компании.

Конкурентное преимущество получают не те, кто располагает  неограниченными ресурсами, а те, кто конструктивно мыслит. Далеко не всегда условием долгосрочного роста  компании является высокая норма  возврата инвестиций.

Поддержание конкурентных преимуществ  определяется концентрацией усилий на основных компетенциях в ограниченной области рынка и технологий.

Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как  фирма организует и выполняет  отдельные виды деятельности. Например, агенты по продаже ведут телефонные переговоры, а финансисты наращивают капитал.

Посредством этой деятельности фирмы создают определенные ценности для своих клиентов. Конечная ценность, созданная фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовы заплатить  за товары или услуги, предлагаемые фирмой. Если эта сумма превышает  совокупные расходы на всю необходимую  деятельность, фирма рентабельна. Чтобы  получить конкурентное преимущество, фирма должна либо давать покупателям  примерно такую же ценность, как  и конкуренты, но производить товар  с меньшими издержками (стратегия  меньших издержек), либо действовать  так. Чтобы давать покупателям товар  с большей ценностью, за который  можно получить большую цену (стратегия  дифференциации).

Все виды деятельности, входящие в цепочку ценности, вносят свой вклад в потребительскую стоимость. Их можно условно разделить на две категории: первичная деятельность (постоянное производство, сбыт, доставка и обслуживание товара) и вторичная (обеспечение компонентами производства, как-то: технологией, людскими ресурсами  и т.д., или обеспечение функций  инфраструктуры в поддержку другой деятельности), то есть поддерживающая деятельность. Для каждого вида деятельности требуются покупные "компоненты", людские ресурсы, сочетание тех или иных технологий, а в основе лежит инфраструктура фирмы, например менеджмент и финансовая деятельность.

Избранная фирмой конкурентная стратегия определяет способ, которым  фирма выполняет отдельные виды деятельности, и всю цепочку ценности. В разных отраслях конкретные виды деятельности имеют разные значения для достижения конкурентного преимущества.

Фирмы получают конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы  выполнения деятельности, внедряя новые  технологии или исходные компоненты производства. Цепочка ценности фирмы - это система взаимозависимых видов деятельности, между которыми существую связи. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других.

Наличие связей также требует  согласования разных видов деятельности. Чтобы не сорвать сроки поставки, например, нужно, чтобы производство, обеспечение поставок сырья и  комплектующих, вспомогательная деятельность. Четкое согласование обеспечивает своевременную  поставку товара заказчику без необходимости  иметь дорогостоящие средства доставки. Согласование связанных друг с другом видов деятельности снижает расходы  при заключении сделок, дает более  четкую информацию (что облегчает  управление) и позволяет замещать дорогостоящие операции в одном  виде деятельности более дешевыми операциями в другом виде. Это также действенный  способ сократить общее время, необходимое  для выполнения разных видов деятельности, что имеет все большее значение для конкурентного преимущества.

Тщательное управление связями  может стать решающим источником конкурентного преимущества. Многие из этих связей не бросаются в глаза, и фирмы - конкуренты могут их не заметить. Для того чтобы извлечь  выгоду из этих связей, нужны и сложные  организационные процедуры, и принятие компромиссных решений во имя выгоды в дальнейшем, в том числе в случаях, когда организационные линии не пересекаются.

Для достижения конкурентного  преимущества следует подходить  к цепочке ценности как к системе, а не как к набору компонентов. Изменение цепочки ценности путем  перестановки, перегруппирования или  даже исключения из нее отдельных  видов деятельности часто приводит к существенному улучшению конкурентной позиции.

Цепочка ценности отдельной  фирмы, применяемая при конкуренции  в данной отрасли, входит в более  крупную систему деятельности, которую  можно назвать системой ценности. В нее входят поставщики сырья, комплектующих изделий, оборудования и услуг. По пути к конечному потребителю товар данной фирмы часто проходит сквозь цепочки ценности каналов сбыта. В конце концов, товар становится совокупным элементом в цепочке ценности покупателя, который использует его при выполнении своей деятельности.

Немаловажная причина  конкурентного преимущества - в том, что фирма выбирает сферу конкуренции, отличную от той, что выбрали конкуренты (иные сегмент рынка, регион мира), или соединяя продукты родственных отраслей.

То, как долго можно  удерживать конкурентные преимущества, зависит от трех факторов. Первый фактор определяется тем, каков источник преимущества. Существует целая иерархия источников конкурентного преимуществ с точки зрения их удерживаемости. Преимущества низкого ранга, такие как дешевая рабочая сила или сырье, довольно легко могут получить и конкуренты. Они могут скопировать эти преимущества, найдя другой источник дешевой рабочей силы или сырья, или же свести их на нет, выпуская свою продукцию или черпая ресурсы там же, где и лидер.

Преимущества более высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация  фирмы, основанная на усиленной маркетинговой  деятельности, или тесные связи с клиентами, укрепляемые тем, что менять поставщика клиенту будет накладно) можно удерживать более длительное время.

Вторая, определяющая удерживаемость конкурентного преимущества - количество имеющихся у фирм явных источников конкурентного преимущества. Если фирма опирается только на какое-либо одно преимущество (скажем, доступ к более дешевому сырью), конкуренты постараются лишить ее этого преимущества или найти способ обойти его, выгадав на чем-нибудь другом. Фирмы, долгие годы удерживающие лидерство, стремятся обеспечить себе как можно больше преимуществ во всех звеньях цепочки ценности.

Третья и самая важная причина сохранения конкурентного  преимущества - постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Если лидер, достигнув преимущества, будет почивать на лаврах, практически  любое преимущество со временем будет  скопировано конкурентами. Если хочешь сохранить преимущество, нельзя стоять на месте: фирма должна создавать  новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой  конкуренты могут копировать имеющиеся.

Главная задача - неустанно  улучшать показатели фирмы, чтобы усилить  имеющиеся преимущества, например более эффективно эксплуатировать производственные мощности или организовать более гибкое обслуживание клиентов. Тогда конкурентам будет еще труднее обойти ее, ведь для этого им потребуется срочно улучшать собственные показатели, на что у них может просто не хватить сил.