Повышение конкурентоспособности продукции ЗАО "ЗАЗ"

     В 2009 р. в Україні практично всі  компанії стикнулися зі скорочення обсягів  реалізації. Відсутність довіри у  фінансовому секторі напряму  впливає на це, наслідком чого є  зниження споживання товарів. Кінцевий споживач починає  менше витрачати, і це призведе до падіння обсягів  продажу практично у всіх галузях. Як і очікувалося, скорочення обсягів  продажу зачепило практично всі  галузі економіки та всі сегменти ринку .

     У таких умовах ключовим питанням є  збереження прибутковості бізнесу. Менеджери українських підприємств  здійснюють цілу низку заходів щодо скорочення окремих статей витрат. Під це потрапили:

     -      бюджети на маркетинг, IT тощо;

     -      переглянуті, а то й заморожені  проекти екстенсивного розвитку  бізнесу, такі як філіальної  мережі, реконструкції й будівництва  нових виробничих потужностей;

     -      істотні результати забезпечило  згортання інвестиційних проектів;

     -      заходи зниження витрат на  оплату праці й скорочення  персоналу.

     При цьому до кінця минулого року найчастіше мова йшла все-таки не про реальне  звільнення співробітників, а про  скорочення робочого тижня, відпустки  за свій рахунок і т.д. Це дозволило  зменшити фонд оплати праці і зберегти кадровий потенціал підприємства.

     Для ефективної реалізації програм зниження витрат на підприємстві необхідна постійна команда, яка має працювати під  керівництвом фінансового директора. Світовий досвід говорить про те, що при вираженні результату системної  роботи такої групи у грошовій формі, то ефект часто буває не меншим, ніж додаткова вартість, розрахована комерційною службою  даного підприємства.

     Не  зважаючи на впевненість компаній у  необхідності оптимізації витрат, застосовувані  методи часто не приносять очікуваних результатів навіть у короткостроковій перспективі. Аналіз, проведений компанією  «Ернст енд Янг», показав, що реалізація вищезазначених програм у 115 крупних  корпораціях за минулі роки говорить, що в 37% компаній затрати фактично збільшилися  у перший же рік реалізації програм, а  70 % компаній втратили досягнутий позитивний ефект вже через 3 роки

     На  сьогодні підприємства мало виконують  цілеспрямовану роботу над зниженням  витрат. Реалізовуються разові дії, коли керівництво доводить до підрозділів  завдання скоротити витрати, наприклад, на 20%. Передбачається, що кожний підрозділ  сам знайде розв’язок цієї задачі. Такий підхід має право на існування, але з певного моменту він  є дуже ризикованим і може застосовуватися  тільки в простих ситуаціях. Знизивши ситуативно витрати на задану величину, можна підірвати основу майбутнього  розвитку компанії. А максимальну  вигоду підприємствам можуть принести програми зниження витрат, а не окремі дії. Кожна з таких програм  може включати кілька проектів, які  в різні періоди часу реалізуються підприємством з єдиною метою  – знизити витрати .

     Скорочуючи  маржинальний прибуток (в рамках допустимих значень, отриманих розрахунковим  шляхом), підприємство повинне добре  представляти ефективність своєї роботи, знати реальний розмір виробничих витрат. Лише визначивши нижню межу потенційного зниження прибутку, підприємство буде в змозі контролювати пов'язані  з таким зниженням ризики, які  можуть згубно позначитися на його платоспроможності і фінансовій стійкості.

     З цієї точки зору показник витрат стає важливішим за прибуток та об'єм продажів. При цьому джерело фінансування витрат може бути різним (вклад власників, позикові засоби, виручка, зароблений прибуток), але його відсутність  зупиняє діяльність підприємства і  веде до банкротства.

     Управління  витратами разом із контролем  цін дозволяє досягнути значно більшого ефекту, ніж управління цінами та обсягами продаж при звичайному контролі витрат. А в умовах обмеженого попиту або  висококонкурентного ринку це питання  стає вкрай важливим.  Практично  всі керівники підприємств використовують яку-небудь систему управління витратами (СУВ), що дає деякі результати .

     Основна мета побудови СУВ не зводиться до обмеження і контролю витрат - вона полягає в оптимізації витрат для отримання підприємством  заданого результату.

     Досвід  лідерів, яким вдалося досягти зниження витрат та оптимізувати свої доходи, говорить про те, що існують певні напрямки, котрі дозволяють підвищити ефективність використання наявних ресурсів. Провівши моніторинг їхньої діяльності, можна  говорити про наступні типи програм  скорочення витрат:

     1)    робота над зниженням трудомісткості  бізнесів-процесів;

     2)    перегляд принципу заохочення  персоналу;

     3)    оптимізація логістичних каналів;

     4)    оптимізація використання активів  і капіталу;

     5)    зниження цін на закупівлі;

     6)    використання нових технологій;

     Зниження  трудомісткості бізнес-процесів вимагає  спеціальних знань, методології, значних  ресурсів і часу. Наприклад, збір даних  для аналізу бізнес-процесів займає близько 10-12 тижнів. Суть заключається в тому, щоб порахувати скільки  коштує кожний бізнес-процес з точки  зору часу, який персонал витрачає на його виконання. Результатом аналізу, у  свою чергу, є набір дій, які за логічним принципом об’єднуються в  проекти (зменшення кількості часу, необхідного на їхнє виконання). Прикладом  зменшенням витрат на процеси можуть бути централізація функцій, спрощення  бізнес-процесів і документообігу, перерозподіл  функцій усередині  компаній і т.д.

     За  оптимізацією бізнес-процесів іде перегляд системи мотивації персоналу. Розповсюдженим прикладом є, коли частина «фіксованої» заробітної плати переводиться в  категорію «змінної» і виплачується, у вигляді бонусу за досягнення певних раніше визначених показників. Це зв'язує частину фонду оплати праці із результатами роботи співробітників, і у випадку невиконання підприємством  планів дозволяє знизити витрати, пов'язані  із заробітною платою.

     Наступним типом програм скорочення витрат є перегляд керівниками компанії процесу закупівлі. Необхідно провести наскрізний аналіз логістичних каналів  для виявлення поточного стану  запасів та визначити шляхи їх можливого зменшення. У багатьох випадках цього можна досягти  шляхом скорочення кількості складів  або часткового їх об`єднання. Вивільнені кошти ми отримаємо шляхом зведення у відповідність складських запасів  та попиту, скорочення часу поставки та строків обробки замовлення, а  також переробки неліквідних  та застарілих запасів.

     У рамках роботи над оптимізацією продуктів  і каналів розподілу визначаються продукти, товари, канали розподілу, регіони  і види бізнесу, які не є рентабельними. Часто самі по собі канали й методи розподілу продукції містять  у собі значний резерв оптимізації. Наприклад, можна навести програми, реалізовані деякими українськими банками й роздрібними мережами наприкінці 2008 року. Метою програм  була ліквідація, наприклад, 20% магазинів  або 10% філій у регіонах для загального зниження витрат. Компанії брали за основу базові показники – виторг від реалізації, прибутковість філії, виду бізнесу й т.д., на підставі яких приймалися рішення про закриття об'єктів, виведення продуктів з  асортименту. Важливо враховувати  результат аналізу бізнесів-процесів, тому що на підтримку певних продуктів, їхній розвиток або обслуговування може витрачатися дуже велика кількість часу персоналу .

     Наступний напрямок програм із зниження витрат – це оптимізація активів і  використання капіталу, у ході якого  аналізується і підвищується ефективність використання основних фондів й капіталу. У рамках напрямку завжди розглядається можливість продажу або виділення непрофільного бізнесу, альтернативного використання активів (можливість перепрофілювання, здачі в оренду).

     Доречно провести реінжиніринг ІТ-процесів, що підвищить рівень контролю затрат на ІТ, покращить якість ІТ-послуг.

     Зниження  витрат в умовах кризи є надзвичайно  важливою задачею для українського бізнесу. При вирішення застосування будь-яких заходів необхідно виходити із короткострокової перспективи, але  вона повинна бути проаналізована в  широкому контексті довготривалої  перспективи.

     За  даними компанії Oxford Analytica, яка спеціалізується  на стратегічному консультуванні, 78% українських топ-менеджерів підтвердили, що відчувають вплив економічної  кризи, а в 56% компаній значно знизилися  продажі. Оцінюючи перспективи свого  бізнесу на 2010 рік 50% керівників українських  підприємств очікують зниження темпу  доходів, при чому 16% з них – значного.

     Стосовно  персоналу 65% компаній заявляють про  зміну планів найму. Планується скорочення допоміжного персоналу приблизно  на 25%, адміністративного – на 15%.

     Ситуація  в економіці України вимагає  спланованих і продуманих підходів до керування витратами на рівні  підприємства, але на практиці з  перерахованих напрямків роботи з оптимізації витрат українські підприємства використовують тільки частину  підходів, пов'язаних із відмовою від  деяких продуктів або закриттям  визначених каналів розподілу, філій, підрозділів.

       На підприємствах, як правило,  немає вільної групи висококваліфікованих  співробітників, які могли б цілеспрямовано  займатися програмами зниження  витрат. Досвід, якого українські  компанії набули в минулі роки, стосується інтенсивного зростання.  Тепер же, проводячи роботу зі  зниження витрат, вони отримають  ще один досвід, який підвищить  конкурентоспроможність компаній і додасть до вмінь їхніх менеджерів ще одну необхідну кваліфікацію.

     Висновки. У всіх галузях економіки сьогодні посилюється конкурентна боротьба, одним з головних інструментів у  якій стає зниження витрат на виробництво  продукції. Для кожного підприємства витрати є вирішальним чинником підтримки і підвищення конкурентоспроможності. Сучасна практика господарювання будується  на повсякденній роботі з витратами, яка направлена на їх оптимізацію, що забезпечує стабільність позицій на ринку і є найбільш ефективним способом досягнення рентабельної роботи. Управління витратами - необхідна частина  економічної роботи на підприємстві, оскільки в його рамках для запланованої і фактично досконалої діяльності підприємства повинні розкриватися причини виникнення цільового результату і виявлятися передумови для ухвалення управлінських  рішень. Актуальність проблеми посилюється  тим, що оперативний вибір дій  у сфері менеджменту витрат вимагає  повсякденного відстежування і  зіставлення витрат не лише по окремих  продуктах, ринках, клієнтах, але і  по всіх бізнес-процесах підприємства, операціях і замовленнях, що знижує придатність традиційних методів  обліку витрат і обумовлює їх невідповідність  потребам менеджменту в управлінській  інформації.

     У зв'язку з цим необхідність створення  і постійного вдосконалення механізму  управління витратами вимагає пошуку наукових підходів до вибору методів  і способів цілеспрямованої дії  на процес формування витрат в ході виробництва. 
 
 
 
 
 

   1.2 Методика оцінки конкурентоспроможності  продукції 

     При розробці стратегічних планів багато фірм застосовують SWOT-аналіз (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Схема застосування SWOT-аналізу 

     SWOT-аналіз є одним з перших етапів стратегічного планування. Його ідея полягає в наступному:

1. прийняття зусиль для перетворення слабостей у силу, а прогноз – у можливості;
2. розвиток сильних сторін фірми відповідно до його обмежених можливостей.

     SWOT-аналіз можна розбити на ряд етапів.

     На  першому етапі SWOT-аналізу глибоко вивчаються конкурентні переваги фірми в таких сферах:

• патентоспроможність товарів, що випускаються;
• ціна товарів;
• прогресивність технології;
• кваліфікація кадрів;
• вартість ресурсів, які застосовує фірма;
• вік основних виробничих фондів;
• географічне розташування фірми;
• інфраструктура;
• система менеджменту (у т.ч. маркетингу);
• сила конкуренції на «вході» й «виході» системи менеджменту фірми та ін.

     На  другому етапі SWOT-аналізу вивчаються слабкості фірми. Він починається з аналізу конкурентоспроможності товарів, що випускаються, по всіх ринках. Будується дерево показників конкурентоспроможності: на 0-му рівні — комплексний показник конкурентоспроможності конкретного товару; на 1-му рівні — корисний ефект (інтегральний показник якості), сукупні витрати, умови застосування товару; на 2-му рівні — конкретні показники і т.д. Розраховуються показники відповідно до побудованого дерева. Збираються або прогнозуються аналогічні показники по конкуруючих товарах. Визначаються слабкості за вивченими на першому етапі конкурентними перевагами фірми.

     На  третьому етапі SWOT-аналізу вивчаються фактори макросередовища фірми (політичні, економічні, технологічні, ринкові та ін.) з метою прогнозування стратегічних і тактичних загроз фірмі й своєчасному запобіганню збитків від них.