Применение технологий по снижению текучести кадров

     Ч_с - среднесписочное число работников.

     1.3 Технологии снижения уровня текучести

 

     Увольнение  работников с их последующей заменой  может быть удивительно дорогостоящим  мероприятием для организации, поэтому  текучестью кадров необходимо управлять, снижая ее до приемлемого уровня.

     Стоимость текучести кадров увеличивается, когда  работники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они  требуют более тщательной подготовки.

     По  мнению Р. Беннетта, стоимость текучести кадров складывается из следующих компонентов:

     - более низкий уровень производства  в период обучения новичков;

     - упущенный объем производства  во время замены работника;

     - оплата сверхурочной работы других  работников, вынужденных выполнять  работу в период замены работника;

     - возможное использование на более простой работе более квалифицированных работников в ожидании замены;

     - стоимость брака и отходов  в период освоения новичком  работы;

     - стоимость привлечения, отбора  и медицинского освидетельствования;

     - затраты на обучение;

     - административные расходы, связанные с удалением из платежной ведомости уволившегося и включением в нее новичка.

     Текучесть кадров наносит компании немалый  ущерб. Сегодня, по оценкам отечественных  и зарубежных специалистов, затраты  на замену рабочего составляют 7-20% его годовой заработной платы, специалиста - 18-30%, управленца - 70-100%.

     По  исследованиям И. Григорьевой, затраты  составляют:

     - на замену рабочих 7-12% их годовой  заработной платы, 

     - специалистов - 18-30%,

     - управляющих - 20-100%.

     Другая  сторона, которая в итоге отражается на издержках, - потеря времени. На поиск подходящей замены ушедшему затрачивается до 2 месяцев и месяц на оформление нового сотрудника на работу, переподготовку и адаптацию.

     Таким образом, при высоком значении уровня текучести организация может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

     Поэтому основой управления движением персонала  является установление закономерностей  процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным  определение наиболее эффективных управленческих воздействий.

     Зависимость интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик  настолько существенна, что пренебречь ею нельзя.

     Знания  закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет:

     - во-первых, прогнозировать количество  увольнений,

     - во-вторых, находить пути смягчения  отрицательного воздействия названных  факторов.

     Известен, к примеру, опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости от времени пребывания работников на предприятии.

     Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:

     1) для создания общего портрета  увольняющихся (на основе сведений  о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за последние несколько месяцев);

     2) для изучения причин ухода,  в качестве которых могут выступать  неиспользование по специальности,  неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки. В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям - ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.

     Поэтапно  приведение уровня текучести к приемлемому  значению можно представить в  частности через возможность  планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии.

     Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную  поэтапную деятельность, осуществление  которой следует возложить непосредственно  на кадровую службу предприятия.

     Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в  виде следующих последовательных стадий, представленных на Рис. 1: 

     

       

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

 

     Рис 1.

2.1. Общая характеристика ОАО «Огнеупоры» гор. Богданович

 
 

       Богдановичское  открытое акционерное общество по производству огнеупорных материалов (Богдановичское ОАО «Огнеупоры») – уникальный производственный комплекс по добыче огнеупорного сырья и выпуску огнеупорных изделий и материалов, обладающий мощным техническим и интеллектуальным потенциалом.  

       Строительство Богдановичского огнеупорного завода началось в 1930 году на базе Троицко-Байновского  месторождения огнеупорных глин с массо-заготовительного отделения и цеха подготовки.

       В 1992 году предприятие было преобразовано  в Богдановичское акционерное общество открытого типа "Огнеупоры" по производству огнеупорных материалов. 

       В последние годы металлурги стали  предъявлять повышенные требования к огнеупорной продукции в связи с внедрением в отрасль прогрессивных металлургических процессов, поэтому на заводе приступили к освоению производства новых видов огнеупоров: высокоглиноземистых, корундографитовых, шпинельсодержащих и других высокоэффективных изделий. Расширен ассортимент мертелей от шамотных до корундовых, совершенствуется технология плавленых материалов. На предприятии внедряются новые технологии производства корундографитовых изделий для машин непрерывного литья заготовок (МНЛЗ), проводятся работы по  расширению их ассортимента.  

       История предприятия – это непрерывное  развитие производства, его модернизация, направленные на выпуск качественной продукции, освоение ее новых видов.  Сегодня ОАО «Огнеупоры» –  это технически высокооснащённое предприятие. Техническая политика предприятия направлена на внедрение новых экономичных и ресурсосберегающих технологий. Постоянно решаются вопросы по модернизации производства, повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции.

       Огромный  опыт работы предприятия позволяет предлагать своим  потребителям действительно лучшие решения их задач поставкой качественных и новых огнеупоров, возможности оказания технической помощи в разработке конструкции и чертежей изделия,  рекомендаций по службе огнеупоров.

ИНН: 6605001321

Почтовый  адрес: 623510, РОССИЯ, СВЕРДЛОВСКАЯ ОБЛ., г.БОГДАНОВИЧ, УЛ. ГАГАРИНА, 2

Телефон: 34376) 2-21-07, 2-14-60, 2-30-87, 2-25-28

Факс: (34376) 2-13-61, 2-26-73 

       Структура дирекции по персоналу 

        Ниже приведена  структура органов, ответственных за наем, обучение и развитие персонала. Также в эту группу входит отдел труда и заработной платы. 

       

       

     

       
 
 
 

       
 
 
 

     Схема 1. Структура Дирекции по персоналу ОАО «Огнеупоры»

     Задачи  отдела кадров:

• совместно с планово-экономическим отделом, отделом организации труда и заработной платы и отделом подготовки кадров составлять текущие и перспективные планы потребности в руководящих кадрах, специалистах, служащих и рабочих по специальностям, квалификации и профессиям с учетом возможной убыли кадров за планируемый период, с указанием источников покрытия этой потребности. Представляет план на утверждение руководству предприятия;
• обеспечивает предприятие необходимыми кадрами, изыскивает резервы (источники) их комплектования, обеспечивает необходимые связи с территориальным бюро по трудоустройству;
• ведет совместно с руководителями подразделений переговоры с поступающими на работу, знакомится с необходимыми документами при приеме на работу, знакомит с будущей работой, условиями труда и оплатой и т.д., в установленном порядке заключать трудовой договор;
• участвует в разработке разделов плана социального развития коллектива предприятия;
• проводит работу по улучшению качественного состава кадров с учетом рекомендаций социологов;
• организует проведение анализа планируемых и не планируемых видов движения кадров по предприятию и по подразделениям.
• осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия, соблюдением правил внутреннего распорядка, а также разрабатывает и представляет руководству предприятия на утверждение мероприятия по укреплению трудовой дисциплины;
• ведет анализ расстановки кадров и осуществляет контроль за их использованием;

     2.2. Применение технологий по снижению текучести кадров

 

     Анализ  системы управления персоналом ОАО  «Огнеупоры» прессо-формовочного цеха №2 (далее - ПФЦ №2), показал ряд недостатков, которые снижают удовлетворенность работников работой и часто являются причиной их принятия решения об увольнении.

     ПФЦ №2 отличается достаточно высокой текучестью кадров и особенно она высокая среди молодых рабочих.

     Вопросы кадрового планирования, отбора, оценки, профессиональной ориентации и адаптации  на предприятия решаются не в полном объеме. Также не уделяется внимания процессу формирования коллектива, причиной этого являются частые конфликты в организации. Опрос, определявший удовлетворенность работников трудом, показал, что значительное число работников испытывают неудовлетворенность отношениями между сотрудниками.

     Исследования  показали, что кроме удовлетворения его собственных потребностей не существует какой-либо иной движущей силы, которая заставляла и побуждала бы действовать человека так, а не иначе.

     Потребности побуждают людей выбирать способ их удовлетворения в соответствии с  критерием эффективности, это - максимальное удовлетворение при минимальных затратах. С этих позиций работник подходит к выбору сферы своей трудовой деятельности, того предприятия, на котором ему предстоит трудиться. Он соизмеряет свои первоочередные потребности по степени насущности и сопоставляет их с позицией предприятия по удовлетворению материальных, социальных и духовных потребностей своих работников. Происходит сопряжение целей предприятия и целей самого работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, т.е. мотивация. Под мотивацией понимается желание людей проявлять усилия для достижения целей организации, что позволяет удовлетворять их собственные индивидуальные потребности. Именно поэтому при приеме на работу нового сотрудника первым шагом в рамках мотивационной работы должно быть его ознакомление с компанией, историей ее создания, основными сферами деятельности, структурами, целями и задачами, принципами существования, кодексом поведения и организационной культурой предприятия. Кроме того, каждый сотрудник должен регулярно получать информацию о ситуации на предприятии и всех происходящих изменениях. Это служит удовлетворению таких важнейших потребностей человека, как потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.