Применение технологий по снижению текучести кадров

     Именно  поэтому при приеме на работу нового сотрудника первым шагом в рамках мотивационной работы должно быть его ознакомление с ОАО «Огнеупоры», историей его создания, основными сферами деятельности, структурами, целями и задачами, принципами существования, кодексом поведения и организационной культурой предприятия. Кроме того, каждый сотрудник должен регулярно получать информацию о ситуации на предприятии и всех происходящих изменениях. Это служит удовлетворению таких важнейших потребностей человека, как потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.

     В ПФЦ №2 набор работников идет постоянно, что связано с расширением  производства, увольнением работников или другими причинами. На предприятии  в основном нанимают работников со стороны, что часто приводит к  ошибкам и является одной из причин значительной текучести кадров.

     В настоящее время в ПФЦ №2 она  составляет в среднем 22,2 %, что выше среднего по предприятию. Среди рабочих  она еще выше. Достаточно высокий  уровень текучести рабочих среди  работников имеющих небольшой стаж работы на предприятии. Причинами увольнения рабочие называют тяжелые условия труда, строгий график работы, а также уровень заработной платы не соответствующий трудовым усилиям.

     Для привлечения трудовых кадров на предприятии  рекомендуется использовать кадровые агентства.

     При наборе кандидату необходимо заполнять  «Анкету претендента на должность» (Приложение 1).

     После этого отдел кадров должен ознакомиться с анкетой претендента и если он соответствует необходимым требованиям, то он приглашается на собеседование, где получают дополнительные сведения о претенденте, о его способностях и моральных качествах. Если кандидат претендует на руководящую должность, то при беседе присутствует психолог.

     Несмотря  на отработанную систему материального  стимулирования, достаточно высокий уровень заработной платы, текучесть кадров на рабочих должностях цехе ПФЦ №2 высокая, и особенно значительна она среди молодых работников, имеющих небольшой стаж работы на предприятии.

     Частично  это вызвано незащищенностью, которую  работник испытывает в первое время на новом месте, недостатком знаний применительно к данной работе, а также часто встречающимися несоответствием между представлениями о работе и самой работой. При подборе кадров предпочтение отдается знаниям, а факторам мотивации работника, его морально-психологическим качествам уделяется слабое внимание.

     Новым работникам нужны знания о месте - функциональных обязанностях и требованиях  к выполняемой работе, коллективе - то есть людях, окружающих работника, с которыми он будет вступать в контакт в повседневных делах, политике - то есть задачах компании и ожиданиях ее работников, и продукте - то есть товаре или комплексе услуг, с которыми компания выходит на рынок.

     Следует сказать, что на предприятии ОАО  «Огнеупоры» в целом и в  ПФЦ №2 в частности наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Необходимо сделать процесс адаптации, приспособления вновь принятых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным.

     Адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд.

     Принципиальные  цели адаптации можно свести к  следующему:

     - уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник  плохо знает свое рабочее место,  он работает менее эффективно  и требует дополнительных затрат;

• снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
• сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

     Этот  механизм предусматривает решение  трех важнейших проблем:

• структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;
• организации технологии процесса адаптации;
• организации информационного обеспечения процесса адаптации.

     Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим  направлениям:

• выделение соответствующего подразделения в структуре системы управления персоналом. В настоящее время функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала;
• распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.
• развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.

     Задача  подразделения или специалиста  по управлению адаптацией в области  организации технологии процесса адаптации  являются:

     - организация курсов по различным  вопросам адаптации;

     - проведение индивидуальных бесед  руководителя, наставника с новым  сотрудником;

     - интенсивные краткосрочные курсы  для руководителей, вновь вступающих  в должность;

     - специальные курсы подготовки  наставников;

     - использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

     - выполнение разовых общественных  поручений для установления контактов  нового работника с коллективом;

     - подготовка замены при ротации  кадров;

     - проведение в коллективе специальных  ролевых игр по сплочению сотрудников.

     Информационное  обеспечение процесса адаптации  заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется  проводить в рамках процедуры  текущей деловой оценки персонала.

     Предлагается  разработать в цехе ПФЦ №2 ОАО «Огнеупоры» Положение об адаптации новых сотрудников.

     Необходимо  не только ознакомить работника с  предприятием в целом, но и в первую очередь с его рабочим местом и теми работниками, с которыми ему  непосредственно придется работать. Линейный руководитель совместно с работником, организующим и обеспечивающим адаптацию, организует рабочее место нового работника и обеспечивает всем необходимым, готовит программу адаптации, расписание и перечень проверочных операций, назначает наставника, руководит адаптационным процессом, обеспечивает все необходимые знания и информацию, пересматривает процесс адаптации работника и принимает решение о результатах испытательного срока. Все это сделает процесс адаптации, приспособления вновь принятых работников к предприятию более коротким и безболезненным.

     Также было отмечено, что при наборе работников основное внимание уделяется его  знаниям, опыту, стажу работы. Но при  этом практически не учитываются  моральные и прочие качества человека. Также было отмечено, что в коллективе часто бывают конфликты, как между отдельными работниками, так и между группами работников.

     Таким образом, можно сказать, что в  ПФЦ №2 недостаточно уделяется внимания созданию благоприятного психологического климата в коллективе, что является необходимым условием эффективной совместной деятельности работников, которое предполагает совместимость, сработанность и нормальный характер межличностных отношений.

     Предприятию рекомендуется также создание рабочей  обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника. На создание благоприятной социально-психологической обстановки в коллективе повлияет и поведение руководства. Оно должно чаще общаться со своими сотрудниками, интересоваться проблемами работников. Конечно, решить всех проблем не удастся, но внимание со стороны администрации – это хороший стимул.

     Еще один существенный фактор – тот, что  признание, благодарность руководства  за достигнутые результаты также  весьма активно мотивирует людей. Признание и благодарность должны присутствовать в работе персонала ПФЦ №2. Человек оценивает благодарность за свои усилия в работе очень сильно, он оценивает ее как реальное поощрение за достигнутые результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость. Если работник чувствует неуверенность в себе или усталость, благодарность всегда придает силы.

     При проведении исследования персонала цеха, сотрудниками было отмечен такой негативный фактор, как плохая возможность продвижения по службе и недостаточная оценка трудового вклада сотрудников. Число рабочих перешедших на должности мастера или других руководителей невелико. Администрация чаще прибегает к найму новых работников со стороны. Поэтому те работники, мотивирующим фактором работы которых является профессиональный рост, не могут удовлетворить эту потребность и увольняются.

     Продвижение по службе, профессиональный рост выступают  значительными факторами мотивации. Когда человек полагает, что достигнутая  им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снижается, а, следовательно, ухудшаются и результаты работы.

     В цехе основная часть - рабочие, поэтому продвижение по службе у них ограничено. Оно заключается в повышении квалификации и присвоении более высокого разряда. Но при этом есть категория рабочих, которые имеют высокий профессиональный уровень, а также специальное средне техническое образование и которые могли бы занять должность мастера. Роль мастера на производстве значительна. Желательно, чтобы на эту должность выдвигались работники предприятия, так как они хорошо знают производство, и коллектив в котором работают. Кроме того, это будет существенным мотивирующим фактором, способствующим профессиональному росту рабочего. Поэтому на эту должность желательно выдвигать работника предприятия, а не брать человека со стороны.

     Отбор на выдвижение и замещение вакантных  должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная  комиссия, состоящая из руководителей высшего звена ПФЦ №2, непосредственного руководителя среднего звена, специалистов с участием специалистов управления персоналом.

     При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность мастера  необходимо учитывать систему деловых  и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

     1. Общественно-гражданская зрелость - способность подчинять личные  интересы общественным; умение прислушиваться  к критике, быть самокритичным;  активное участие в общественной  деятельности.

     2. Отношение к труду - чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими.

     3. Уровень знаний - наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; общая эрудиция.

     4. Организаторские способности - умение  организовать систему управления  и свой труд; умение работать  с подчиненными и с руководителями  разных организаций; владение  передовыми методами руководства; умение коротко и ясно формулировать цели, излагать мысли, создавать сплоченный коллектив; способность к самооценке своих способностей и своего труда, а также других; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

     5. Способность к руководству системой управления - умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль их исполнения; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

     6. Способность поддерживать передовое  - умение видеть новое; распознать  и поддержать новаторов, энтузиастов  и рационализаторов; умение распознать  и нейтрализовать скептиков, консерваторов;  инициативность; смелость и решительность  в поддержании и внедрении нововведении; мужество и способность идти на обоснованный риск.

     7. Морально - этические черты характера.  К этой группе относятся: честность,  добросовестность, порядочность, принципиальность, уравновешенность, выдержанность, вежливость, настойчивость, общительность, обаятельность, скромность, простота.