Применение японского менеджмента в России на примере фирмы «Panasonic»

           Война, естественно, была не лучшим периодом для компании. Ощущалась острая нехватка материалов и средств, и фирма смогла продолжать работу лишь благодаря военным заказам. В военное время на заводах "Мацусита денки" выпускались деревянные суда и фанерные самолеты. Сам Мацусита вспоминал об этом времени так: "Смешно, конечно, было поручать строительство судов и самолетов производителю электроприборов. Но до конца войны мы спустили на воду 56 судов. Да и наши самолеты, как ни странно, летали".

          Но после военного поражения Японии компании пришлось расплачиваться за эти успехи. Оккупационные американские власти ввели различные ограничения, в том числе и на деятельность дзайбацу - компаний, работавших на японскую армию.  “Мацусита денки” лишилась возможности не только заниматься экономической дейтельностью, но и совершать любые операции с собственным имуществом.

           Компании грозил роспуск, а вопрос об отставке самого Мацуситы обсуждался вплоть до 1949 года. В конце концов обвинения в принадлежности к дзайбацу были сняты, но Коносуке попал в список “А”, в котором числились госслужащие, подлежащие увольнению в первую очередь. Удивительно, но на защиту президента встал профсоюз фирмы, собравший подписи и организовавший движение протеста. Мацусите удалось сохранить президентский пост и всех своих директоров, но в последующие пять лет дела компании шли из рук вон плохо. “Мы только и делали, что занимали деньги. Задолженность по займам достигла миллиарда иен, и компания попала в список самых злостных неплательщиков налогов”, вспоминал президент. Компании пришлось пойти на крайние меры - уволить 3,5 тысячи рабочих. Но именно в это трудное время Мацусита задумал организовать “Движение за Мир и Счастье через Процветание” с помощью которого намеревался кардинально изменить характер тогдашней смутной эпохи и искать путь к совместному процветанию. К 1950 году различные запреты и ограничения были сняты. Численность рабочих на Matsushita начала постепенно расти и через пять лет достигла прежнего уровня в 13 тысяч человек. Объем продаж продукции увеличился с 2,7 млрд. иен в 1950 году до 22 млрд. иен в 1955 году. Но это было только начало, лишь результат начавшегося бума в области бытовой электроники. Подлинный взлет ожидал компанию впереди.

          Финансовая мощь империи Мацуситы росла с каждым днем, и в ее состав стали вливаться более мелкие компании. К 1956 году , когда реорганизация в “Мацусита дэнки” пошла по накатанным рельсам, Мацусита выдвинул пятилетний план развития компании. Для того времени составление и огласка столь долгосрочных планов было событием экстраординарным, к тому же Мацусита предлагал за пять лет увеличить объем продаж в 4 раза (до 80 млрд. иен).  Недостатка в скептиках не было, даже в компании многие считали этот план лишь мечтой президента. Но Мацусита исходил из трезвого расчета и “невидимого договора”, который, как он полагал, предприниматель негласно заключает с народом. “На первый взгляд это может показаться сложным, - говорил он своим сотрудникам, - но если мы с вами в течение пяти лет будем топтаться на месте , какой же это прогресс и можно ли, не продвигаясь вперед, достигнуть процветания?” Умение вдохновлять подчиненных Мацусите было не занимать, так что принятый план компания выполнила досрочно - в четыре года. В последнем же году пятилетки продажи превысили 100 млрд. иен. К концу 50-х годов, когда японская экономика уже в значительной мере обеспечивала внутренние потребности, Мацусита взялся за организацию внешней торговли. Специальный отдел по внешнеторговым операциям он создал еще в 1932 году, но темпы роста экспорта казались Мацусите слишком медленными. Готовясь к либерализации внешней торговли и к связанной с ней жестокой конкуренцией со стороны крупных американских и европейских концернов, Мацусита стремился ориентировать фирму на международный рынок сбыта. А чтобы добиться на нем успеха, он в 1960 году поставил перед своей компанией новую задачу - в течение пяти лет перейти на пятидневную рабочую неделю.

           Как в Америке. Задача была для Японии столь же невероятной, как и предыдущий план роста продаж в 4 раза. Даже профсоюз выступил против пятидневки, заподозрив в ней некий подвох. Но Мацусита отличался невероятным упорством в достижении намеченных целей. В апреле 1965 года, когда экономика Японии была охвачена глубокой депрессией, “Мацусита денки” наперекор всем неблагоприятным условиям и первой в стране - перешла на пятидневную рабочую неделю. Так же успешно была решена и вторая задача, которую Мацусита поставил перед компанией в 1967 году: в течение пяти лет превзойти Европу и вплотную приблизиться к Америке по уровню заработной платы. Видимо не давала покоя давняя обида за японских рабочих, которую Мацусита испытал, побывав на заводах General Electric.  В 1961 году Коносуке Мацусита решил, что наступил самый подходящий момент для ухода в отставку с поста президента. Объявив об этом решении, Мацусита сказал: “Я убежден, что мой уход с поста президента обернется не минусом а большим плюсом для компании”. Он занял должность председателя совета директоров и думал, что полностью отошел от оперативного руководства компанией. Но жизнь распорядилась иначе...[2]

          Первое время после выхода в отставку Мацусита читал лекции, писал свои автобиографии и статьи, в которых призывал коллег не впадать в эйфорию по поводу быстрых темпов экономического развития. В 1962 году журнал Time знакомит весь мир с Коносукэ Мацуситой, поместив большую статью о нем и его компании. Мацусита первым из японцев попал на обложку Time - это было всемирное признание его заслуг. Через два года обширный очерк о Мацусите 8- миллионнным тиражом вышел в журнале “Life”. А к середине 60-х годов в Японии разразился тяжелый экономический кризис: у промышленных компаний появились трудности с финансированием, начались банкротства. Волны депресси коснулись и производства электротоваров для дома. Многие торговые фирмы и магазины, связанные с империей Matsishita, стали работать в убыток. Ситуация сложилась настолько опасная, что требовала незамедлительного вмешательства самого Мацуситы. В июле 1964 года было собрано совещание дилеров "Мацусита дэнки", на котором они в один голос заявили, что несут убытки и что виновато в этом рукводоство компании. Как выяснилось, из 200 фирм, присутствовавших на встрече, только 30 получали прибыль. Мацуситу особо поразил рассказ одного из торговцев, фирма которого умудрилась задолжать 150 млн. иен при капитале в 5 млн., но продолжала при этом исправно получать товары от "Мацусита дэнки". После трех дней взаимного непонимания и упреков Мацусита вышел на трибуну и взял всю вину на себя: "Все благополучие "Мацусита дэнки" всегда обеспечивалось именно вами, торговцами. Поэтому я не имею никакого морального права предъявлять вам какие-то претензии. Прошу простить меня за то, что мы не нашли выхода из трудной ситуации и не подсказали его вам".

              После этих слов по залу словно прошла очистительная волна, и было решено исправить сложившееся положение общими силами. Ну а Мацусите пришлось фактически стать коммерческим директором компании и заняться реформированием сбытовой структуры. Он проводил целые дни у торговцев, обсуждая с ними идеи по преодолению кризиса.

           Тогда же - в октябре 1964 года - Мацусита принял еще одно принципиальное решение, вызвавшее немало споров. Он неожиданно объявил о прекращении работ по выпуску больших компьютеров , хотя "Мацусита дэнки" вела их уже пять лет и вложила в этот проект более миллиарда иен. Это решение нанесло компании изрядный материальный и моральный ущерб, спровоцировав разговоры об отсутствии у Мацуситы совершенной технологии. Но Мацусита твердо был уверен в том, что делать компьютеры в Японии должны 2-3 специализированные фирмы. Это решение оказалось самым спорным. Через несколько лет после его принятия оно - выглядело мудрым - избежав распыления сил, "Мацусита дэнки" смогла максимально использовать бум в области электротоваров для дома, но сейчас, в эпоху конвергенции компьютерной техники и бытовой электроники, его вновь можно подвергнуть сомнению. Но что не вызывает никакого сомнения, так это безграничная душевная энергия Мацуситы. Он действительно всегда чувствовал себя молодым, о чем свидетельствует написанное им в 1963 году (Мацусите исполнилось 70 лет) посвящение юности. Невозможно не поразиться работоспособности и ясному уму этого великого предпринимателя, начавшего свою карьеру мальчиком на побегушках. Равно как и его скромности. Старик Мацусита летал из Осаки в Токио на рейсовых самолетах, хотя без сомнения, мог позволить себе личный самолет. Ярким проявлением этого качества Мацуситы стал пятидесятилетний юбилей компании "Мацуситы дэнки", который был отмечен в 1968 году. Удивительно, но это был первый широко отмечавшийся юбилей. Мацусита вспоминал, что собирался отпраздновать пятилетие фирмы, но потом передумал, а вдруг не дотянем до десятилетия. По таким же соображениям были пропущены 10- и 20- летние юбилеи. Затем была война и сложный послевоенный период, когда было не до праздников. Скромно и с опозданием было отмечено 35-летие компании, потому что Мацусита побывал в Европе и понял, что радоваться еще рано. И только полувековой юбилей был встречен с должным размахом. И все же… "Будем считать, что эти 50 лет наша "Мацусита дэнки" находилась в стадии во чреве матери, и лишь теперь раздался первый крик новорожденного. Следовательно, лишь с нынешнего дня начинается ее истинная деятельность", - сказал Мацусита своим сотрудникам.

           В 1973 году, когда Мацусите исполнилось 80 лет и здоровье стало совсем слабым, он подал в отставку с поста председателя совета директоров. Но он успел сделать еще немало полезного для компании и для всей Японии. Он считал себя ответственным за развитие экономики и общества своей страны и полагал, что уход от дел был бы проявлением трусости и полной безответственности. Именно поэтому в 1975 году Мацусита принял для себя решение: прожить еще 26 лет - не только для того, чтобы жить на протяжении трех веков, но чтобы продолжить исполнение своего долга, как он его понимал. И только эту задачу Коносукэ Мацусита не смог выполнить до конца–он скончался 27 апреля 1989 года. В память о нем осталась крупнейшая в мире империя по производству электротоваров и наука менеджмента, которую этот "бог управления", не имевший образования, возвел в ранг искусства.[3]

        Из опыта Генри Форда Мацусита прекрасно усвоил представление о важности расширения спроса за счет массового производства и снижения цены товаров. В своей компании он развил идеи о массовом производстве до уровня стратегий, ставших эталоном японского менеджмента. Однако для достижения такого результата Мацусита должен был адаптировать и усовершенствовать многие новые методы ведения бизнеса, не характерные для традиций таких корпораций, как дзайбацу и для крупных торговых фирм.

       Он определил место своей компании в обществе следующими исполненными почти что религиозного пафоса словами: «Предназначение Matsushita Electric заключается в том, чтобы обеспечить неиссякаемое предложение товаров и таким образом добиться мира и процветания нашей страны». Его усилия по достижению соответствия между стратегией компании и структурой и культурой общества в целом были достойны восхищения. В условиях неопределенности реакция Мацусита на итоги Второй мировой войны выразилась в создании Института «Через процветание к миру и счастью», который впоследствии занимался изданием управленческих «проповедей» Мацуситы и подготовкой менеджеров. В 1980 г. предприниматель создал Школу государственного управления и менеджмента Мацуситы, целью которой была подготовка новых японских лидеров 1980-х и 1990-х гг.

      В 1933 г. Matsushita Electric была одним из пионеров применения раздельной структуры управления, обеспечивавшей большую наглядность достигнутых результатов и более четкое определение ответственности различных подразделений, а также представление о слабых и сильных сторонах компании. Центробежным тенденциям процесса «дробления» противодействовали методы связывания структурных единиц компании, применявшиеся в последующих программах структурных преобразований. Другими организационными новшествами, впервые опробованными Мацуситой, стало введение в японских компаниях пятилетних бизнес-планов и создание подразделений, эффективность деятельности которых оценивалась размерами полученной прибыли.

      Коносукэ Мацусита уделял большое внимание эффективности реализации продукции, сотрудничая в создании одноканальный торговой сети непосредственно с предприятиями розничной торговли и поддерживая связи с финансирующими торговлю организациями. Успех в этой области сделал возможным увеличение рыночных долей и экономию средств надежных производителей качественных потребительских товаров, цель которых состояла в организации массового производства для удовлетворения потребностей массового потребителя.

      Горя желанием как можно быстрее восстановить после ослабления административных ограничений позиции своей компании, К. Мацусита решил применить у себя сборочные конвейерные линии, работу которых он наблюдал в 1951-1952 гг. в автомобилестроительной компании Toyota, и командировал своих менеджеров для изучения новых методов организации труда.

       Преимущества методов производства «точно вовремя» и использования малых объемов материальных запасов стали очевидны для К. Мацуситы, когда он после разрушительного землетрясения 1964 г. начал анализировать потери, обусловленные чрезмерным накоплением запасов на предприятиях компании. В то же время К. Мацусита разработал важный элемент системы поставок «точно вовремя» еще в 1930-х гг., когда начал устанавливать прочные отношения с поставщиками, удивляя их своими посещениями и советами по сокращению издержек (к которому он постоянно стремился).

     К. Мацусита придавал огромное значение хорошим трудовым отношениям и делал все возможное для их укрепления. Его нацеленность на сохранение рабочих мест в период депрессии и поддержка со стороны профсоюза компании, выступившего против решения оккупационной администрации, являются всего лишь двумя примерами характера его взаимоотношений с работниками. Профсоюз компании Matsushita был одним из крупнейших членов Японской федерации профсоюзов работников электротехнической промышленности (Denki Roreri) поддерживавшей социал-демократическую партию Японии. Благодаря этим связям Мацусита наладил схему отношений профсоюза и руководства компании, основанную на сотрудничестве, а не на конфронтации. Несмотря на упадок тред-юнионизма в большинстве промышленно развитых стран, Мацусита продолжал поддерживать рабочие объединения и считал, что Японский профсоюз промышленных рабочих мог бы служить моделью для профсоюзов в развивающихся странах.

      Успех борьбы с Sony за стандарт VHS продемонстрировал важность комплексного подхода к инновациям и необходимость умелого сочетания  технических достижений с маркетинговыми и производственными усилиями.

      Являясь одним из крупнейших промышленников, определивших послевоенный экономический успех Японии, Коносуке Мацусита способствовал внедрению многих организационных и управленческих нововведений, которые сегодня рассматриваются как отличительные характеристики японского бизнеса. Кроме того, он способствовал развитию философии бизнеса, в которой подчеркивал взаимную зависимость различных имеющих отношение к производству товаров групп — потребителей, работников предприятий и поставщиков.

       Характер Коносукэ Мацуситы проявился в его простых по форме сочинениях, которые напоминали труды «старого доброго монаха консервативной школы». Он признавал, что в своих мемуарах уделял мало внимания жене и семье, но при этом просил читателей «понять, что он был человеком XIX в.».

           В отсутствие семейных связей и какого-либо покровительства Коносуке Мацусита основал и привел к успеху крупную компанию. Его предприятие превратилось из маленькой мастерской в гигантскую международную корпорацию (200 тыс. работников, более чем 100 заводов и дочерних фирм, годовой объем сбыта порядка $35 млрд). Несмотря на отсутствие диплома об образовании, он успешно управлял компанией и оказывал влияние на широкую аудиторию читателей своими удивительными сочинениями. В настоящее время ведутся активные споры по поводу того, стала ли созданная им промышленная структура затрудняющей дальнейшее развитие «смирительной рубашкой» и способна ли его компания адаптироваться к произошедшим в 1990-х гг. изменениям в мире бизнеса. На протяжении многих лет своего развития под непосредственным руководством Мацуситы компания приобрела высокую репутацию, основанную на быстром внедрении технических достижений конкурентов, на фоне более высокого, чем у них, уровня развития производства и маркетинга. Сравнительно низкие показатели расходов на научно-исследовательские разработки вызывают определенные сомнения относительно возможности компании привлекать одаренных людей и обеспечивать создание в ней творческой атмосферы.