Принятие управленческих решений в ремонтно-строительной организации

     Основное  внимание Литвак уделяет ситуационному, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах[10, с. 68].

     Рассмотрим  основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена на рисунке 1.

     

     Рисунок 1 - Основные этапы разработки управленческих решений [10, с. 69]

     Сафонов представил другую последовательность этапов разработки управленческих решений [13, с. 25].

     Процесс РУР состоит из трех больших этапов:

     1. Подготовка.

     2. Принятие.

     3. Реализация.

     Подготовка  управленческого решения (или постановка задач):

     1. Выявление и анализ проблемной  ситуации. Анализируется исходная  информация о состоянии объекта  исследования и внешней среды,  его место и роль среди смежных  объектов и объектов более  высокого порядка, осуществляются  выявление, структуризация и ранжирование  проблем. В результате на этом  этапе определяют базовые, кардинальные  проблемы, пути их решения и  ресурсы для их решения.

     2. Формирование целей для решения  проблемной ситуации. Составляется перечень целей или дерево целей (т. е. выясняются их приоритеты). Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени их достижения.

     3. Сбор необходимой информации. Это  один из ключевых этапов. Информация  проверяется на необходимость,  достоверность, надежность и т.д.

     4. Анализ информации. Здесь производится  анализ уже отобранной информации, и затем раскладываем ее по степени важности для решаемой проблемы, по динамике использования и т. д.

     5. Выявление или выработка полного  перечня альтернатив достижения  цели. Ключевые слова в этом  этапе "полный перечень", т.  к. если в списке нет лучшего  варианта, то, значит, его и не  выберут. Здесь необходимо учитывать  результаты многочисленных исследований, которые показывают, что люди, как  в экспериментах, так и в  реальных ситуациях стремятся  исключить альтернативы, связанные  с риском. Они соглашаются на  средние (и хуже средних) альтернативы, только чтобы не возникли ситуации, где хотя бы с малой долей  вероятности возможны большие  потери.

     6. Выбор допустимых альтернатив.  Все альтернативы пропускаются  через фильтр различных ограничений  (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.), поэтому  их число уменьшается.

     7. Предварительный выбор лучшей  альтернативы. Детальный анализ  допустимых альтернатив с точки  зрения достижения поставленных  целей, затрат ресурсов, соответствия  конкретным условиям. Возможно выделение  группы альтернатив. Конечным  результатом на этом этапе  является вынесение суждения  о предпочтительности альтернатив,  затем эти данные предоставляются  ЛПР на данной проблеме. Другое  название этого этапа: экономическое  обоснование выбранного решения  [13, с. 27].

     Принятие  решения.

     8. Оценка альтернатив со стороны  лица, принимающего решения (ЛПР). Предыдущие семь этапов как  результат анализа есть по  сути один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения. ЛПР учитывает дополнительные факторы и моменты, которые не учтены на предыдущих этапах. То есть ЛПР окончательно решает, какой вариант самый наилучший [3, с. 19].

     9. Экспериментальная проверка альтернатив.  Это производится в тех случаях,  когда ЛПР затрудняется с окончательным  выбором наилучшей альтернативы  и имеются возможности экспериментальной  проверки 2-3 наиболее предпочтительных  альтернатив. Как правило, такие  проверки бывают в области  научно-технической деятельности. Результат этого этапа - в данных апробации (т. е. практической проверки).

     10. Выбор единственного решения.  С учетом данных экспериментальной  проверки и любой другой дополнительной  информации ЛПР принимает окончательное  решение. Если экспериментальной  проверки нет, то 9 - 10 этапы выпадают.

     11. Согласование решения с органами  управления и исполнителями.

     12. Окончательное оформление и утверждение  решения. Решение материализуется  в виде проекта, плана, приказа  и т.д. и вступает в юридическую  силу, когда ЛПР его принимает.

     Реализация  решения.

     13. Организация выполнения решения,  т. е. происходит определение  сроков, этапов и исполнителей принятого решения.

     14. Обеспечение работ по выполнению  решения. Задания доводятся до  исполнителей, которых обеспечивают  всем необходимым; выбор рациональных  методов работы, подбор и обучение  кадров, стимулирование исполнителей  к эффективному выполнению решения.

     15. Выполнение решения. Осуществляется  оперативный контроль за реализацией  решения, внесение (если необходимо) корректив, установление обратной  связи с ЛПР анализ результатов  реализации решения. Конечный  итог - это полное достижение целей  решения в установленные сроки  и в рамках отпущенных ресурсов [13, с. 28].

     Примечания  к схеме:

     1. Принимая любые решения (жизненные  или управленческие), мы осознанно  или неосознанно руководствуемся  данной схемой. Решения могут  приниматься:

• в обычном режиме;
• в режиме дефицита времени. В данном режиме некоторые из этапов могут пропускаться.

     2. Классическая схема применяется  при стратегическом управлении. При тактическом управлении некоторые  из этапов пропускаются, при оперативном  - схема может иметь 5-6 этапов.

     3. Данная схема процесса разработки  управленческих решений используется  и при интуитивном принятии  решений, просто разница между  постановкой проблемы и выдачей  готового варианта решения составляет  считанные доли секунды. Осознание  правильности своего выбора происходит  молниеносно. Но это не говорит  о том, что в человеческом  сознании не прорабатываются  другие возможные варианты действий, и что выбор правильного решения  осуществляется безосновательно,  все это происходит на подсознательном  уровне.

     4. Процесс разработки и принятия  управленческих решений (РПУР) носит  итеративный характер, т. е. ЛПР  или аналитик-консультант может  и должен (и неоднократно) возвращаться  на предыдущие этапы, чтобы  что-то уточнить, дополнить, развить,  исправить, изменить и т. д.  А перескакивать к нижним (не  доработав верхние) - нет. В этом  ключ к успешному управленческому  решению.

     5. Привлечение ЛПР к процессу  разработки управленческого решения  в два раза повышает показатель  внедрения разработок в практику (с 40% до 80%) [13, с. 28].

     В приведенных этапах процесса подготовки, принятия и реализации решения специально не выделены этапы сбора информации, построения моделей, выбора оценочных  критериев. Все это осуществляется практически на всех этапах подготовки, принятия и реализации решения. Например, определенные оценочные (в общем случае различные) критерии используются и при ранжировании проблем и целей, и при выборе альтернатив решения, и при определении степени выполнения решения и т.д. То же касается и использования в процессе подготовки, принятия и реализации решения определенных функций управления, например организации, мотивации, контроля. Очевидно, что они должны применяться на всех этапах данного процесса [3, с. 20].

     Обосновать  и решить проблему с первого раза удается редко. Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей  дает возможность существенно повысить эффективность решения проблемы путем использования более эффективных  средств ее достижения. Ключом к  успешному решению является повторяющийся  цикл формулирования проблемы, выбора конечных целей, разработки путей достижения целей, оценки их эффективности, экспериментальной  проверки, уточнения конечных целей, разработки новых вариантов решения  и т.д. Иными словами, возможен возврат  с любого этапа процесса подготовки, принятия и реализации решения к  предыдущим этапам.

     Рассмотрев  основные теоретические особенности  процесса принятия управленческих решений, можно непосредственно перейти  к боле узкой теме принятие управленческих решений при управлении персоналом предприятия.

     1.3 Особенности принятия управленческих решений в области управления персоналом

     Работа  с персоналом, с людьми всегда оставалась одной из самых важных проблем, стоящих  перед руководителем и требующих  профессионального владения основами кадрового менеджмента.

     Персонал  предприятия представляет собой  совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых  единой производственной деятельностью, направленной на получение прибыли  или дохода и удовлетворение своих  материальных потребностей.

     Все работающие на предприятии делятся  на 2 категории:

1. промышленно-производственный персонал;
2. непромышленный персонал.

     Промышленно-производственный персонал (ППП) включает работников, связанных  с основной деятельностью предприятия, т. е. работников основных и вспомогательных  цехов, управления, лабораторий, складов, охраны.

     К непромышленному персоналу относятся  работники, занятые в социально-культурных и бытовых учреждениях, иными  словами, персонал непромышленных организаций, но состоящих на балансе предприятия. В период перехода к рынку количество работников неосновной деятельности резко  сокращается из-за отсутствия у предприятий  средств на содержание многих социальных учреждений, которые передаются в  ведение местных органов власти [16, с. 407].

     По  характеру выполняемых функций  ППП подразделяется на следующие  категории: рабочие, руководители, специалисты, служащие, ученики, охрана. Очень часто  две категории, а именно: руководители, специалисты и некоторые профессии  из категории служащих, объединяют в одну категорию - инженерно-технические  работники. Эта категория долгое время учитывалась в статистике кадров предприятия как самостоятельная.

     К рабочим относятся лица, непосредственно участвующие в процессе создания материальных ценностей, а также занятые ремонтом, перемещением грузов, оказанием материальных услуг и т.д. [1, с. 219].

     Руководители - это работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений.

     В зависимости от уровня управления все  руководители могут быть отнесены к  высшему, среднему и низшему звену  предприятия.

     К руководителям высшего звена  или высшим управляющим в большинстве  случаев относятся председатель совета директоров, президент и вице-президент  фирмы, члены совета директоров и  другие категории менеджеров, определяющие общую политику и стратегию развития предприятия.

     В категорию управляющих среднего звена включаются директора фирм, заместители и другие руководители производственных подразделений и  функциональных служб предприятия.

     К низшему звену управления относятся  руководители цехов, производственных участков, начальники отделов, секторов и служб в функциональных органах  управления предприятия.

     Руководители  всех звеньев управления осуществляют в пределах своих полномочий подбор и расстановку персонала, координацию  деятельности отдельных работников или подразделений, контроль и регулирование  хода производства и иные административно-распорядительные и организационно-управленческие функции.

     К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами, в частности, администраторы, бухгалтеры, диспетчеры, инженеры, инспектора,  нормировщики, механики, ревизоры, экономисты, юрисконсульты и др.