Принятие управленческих решений в ремонтно-строительной организации

     Внешние источники набора рекомендуется использовать, когда нет подходящего кандидата внутри организации или переобучение его требует значительных средств и времени, либо когда организация выбрала для себя стратегию постоянного пополнения организации "свежими силами" и идеями со стороны. Некоторые организации иногда используют данную стратегию также как средство экономии по фонду заработной платы, поскольку зачастую новым работникам платят относительно меньше, чем получают за выполнение аналогичной работы кадровые сотрудники предприятия.

     Поскольку подбор работников со стороны связан с определенными рисками для  организации, к выбору источников набора со стороны необходимо подходить  с особой тщательностью.

     При использовании внешних источников набора персонала особые риски связаны  с выбором частных агентств по подбору персонала. Для минимизации  рисков необходимо проводить тщательный отбор партнеров среди рекрутинговых  агентств [7, с. 84].

     Таким образом, управленческие решения при  наборе персонала оказывают решающее значение во всей области управления персоналом.

     2.2 Методы разработки управленческих решений при управлении мотивацией труда персонала

     Руководители  воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

     Для того чтобы работник был заинтересован  в высоком качестве результатов  своей работы, чтобы он был согласен принять делегируемые ему организацией полномочия, необходима значимая для  него мотивация его деятельности в рамках организации.

     В истории человечества известны всего  два способа обеспечения участия  работника в деятельности организации - заставить (принуждение) и заинтересовать (мотивация). Одно из наиболее важных открытий человечества и в теории: и в  практике управления труд по принуждению значительно менее эффективен, чем труд, основанный на заинтересованности работника в качественности его результатов. Наиболее эффективным является творческое отношение работника к труду, когда интеллект, опыт и умение работника нацелены на получение более высокого результата [10, с. 353].

     В настоящее время, при переходе к  рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание  иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную  работу с небольшим, но гарантированным  заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

     Вместе  с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным  профессионализмом и новым трудовым сознанием, т.е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у  них немного из-за возрастного  барьера (до и более 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых  специалистов) [11, с. 135].

     Мотивация – это процесс побуждения каждого  сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

     Основные  задачи мотивации:

• формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
• обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;
• формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации [11, с. 136].

     Модель  мотивации укрупнено может быть представлена в следующем виде: 

     

     Рисунок 3. Модель мотивации [11, с. 138] 

     Принять правильное управленческое решение  при управлении мотивацией персонала, можно построив дерево целей для  конкретного предприятия. Дерево целей – один из способов, дающих возможность наглядно представить весь комплекс решений и обеспечить проверку его полноты.

     Дерево  целей – это упорядоченная  совокупность целей, отражающая соподчиненность  и взаимосвязь всех составных  элементов генеральной цели.

     Построение  дерева целей начинается после выявления  генеральной цели, т.е. цели, на достижение которой направлены все элементы структуры объекта.

     Генеральная цель устанавливается на вершине  иерархии, а ее подцели непосредственно  под ней; на самом нижнем уровне располагаются  возможные ресурсы.

     Ресурсы системы – это все то, что  может использоваться для достижения цели и должно находиться внутри системы [3, с. 45].

     Основные  этапы построения дерева целей:

     1) формулировка генеральной цели;

     2) формирование перечня подцелей;

     3) упорядочение целей;

     4) установление целевых нормативов, количественных и качественных  показателей реализации соответствующей  подцели;

     5) установление коэффициентов относительной  важности элементов уровня дерева  целей;

     6) разработка комплекса мероприятий,  обеспечивающих достижение поставленной  цели.

     Одним из наиболее эффективных и распространенных методов построения дерева целей  является метод мозгового штурма.

     Сущность  метода коллективной генерации идей (мозговой атаки, или штурма) состоит  в использовании творческого  потенциала специалистов при анализе  и прогнозировании проблемной ситуации, реализующей вначале генерацию  идей, а затем последующее деструктурирование (разрушение, критику) этих идей с формулированием  контр идей и выработкой согласованной прогнозной точки зрения.

     Таким образом, рассмотрев во второй главе  исследования методологию разработки и принятия управленческих решений в области найма персонала, управления карьерой и мотивацией персонала, изучив их особенности, можно перейти к практической ее части. 

 

     3. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ  РЕШЕНИЙ ПРИ УПРАВЛЕНИИ  ПЕРСОНАЛОМ ЗАО «СпецЭнергоРемонт»

     3.1 Анализ и оценка  персонала ЗАО «СпецЭнергоРемонт»

     Закрытое  акционерное общество «СпецЭнергоРемонт» (ЗАО «СЭР») создано в мае 2004 года на базе ремонтного персонала ТЭЦ-1, 9, 10, 12. Единственным учредителем Общества является ОАО «Иркутскэнерго». ЗАО  «СЭР» производит и распределяет электроэнергию, газ и воду. Основной целью создания Общества являлось создания рыночно ориентированной структуры, производственная деятельность которой  направлена на снижение издержек ОАО  «Иркутскэнерго» при проведении ремонтных работ, а также получение  прибыли.

     Основные  виды деятельности Общества:

• предоставление услуг по техническому обслуживанию и ремонту оборудования предприятий электроэнергетики;
• ремонт оборудования химических, нефтехимических, нефтеперерабатывающих производств;
• строительно-монтажные и пусконаладочные работы на теплосиловом оборудовании, электротехнических устройствах, прочем оборудовании;
• обработка металлических изделий с использованием основных технологических процессов изготовления нестандартного оборудования и запчастей;
• строительно-монтажные работы согласно допуску к работам, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства.

     Основная  стратегическая цель Общества: сохранение долгосрочных доминирующих позиций  конкурентоспособности предприятия  на рынке ремонтных и монтажных  работ ОАО «Иркутскэнерго».

     На 1 января 2011 года численный состав персонала  ЗАО «СЭР» 585 человек. За 2010г было принято 486 человек, в том числе 318 чел. переводом из ООО «ЦЭРФ». Текучесть кадров  за  12 месяцев 2010 г. составляет 6,0%.

     Численность Общества и качественный состав, в  течение нескольких лет, напрямую отображают изменяющиеся условия рынка сбыта  ремонтных услуг для вышеперечисленных  компаний. Еще одной характерной  особенностью, на рынке по предоставлению услуг по ремонту оборудования,  является проявление сезонности выполнения данных работ, в виду особого режима работы оборудования в осенне-зимний период и, как следствие, потребность в количестве ремонтного персонала. Ремонтная компания начинает разворачиваться во II  квартале и достигает своего пика в III квартале. В этот период,  для выполнения конкретного объема работ и исполнения договорных обязательств перед Заказчиком, Общество набирает необходимую численность работников, путем приема по срочным трудовым договорам. Влияние данных факторов, приводит к изменению состава и структуры численности, как по кварталам, так и при анализе динамики численности год к году. Увольняющиеся работники из числа постоянного состава мотивируют свое увольнение низкой заработной платой. Динамика изменения структуры численности ЗАО «СпецЭнергоРемонт» представлена в таблице 3.

Таблица 3. Количественный анализ численности работников по годам

Категории работников Ед. изм. 2004г. 2005г. 2006г. 2007г. 2008г. 2009г. 2010г. Всего работников на 1 января Чел. 465 532 554 537 564 511 585 в том  числе: - руководителей  и специалистов   Чел.   84   91   94   95   97   91,5   111 - служащих Чел.               - рабочих Чел. 381 441 460 442 467 419,5 474 Среднемесячная  заработная плата тыс.руб 12,35 14,48 15,84 18,38 25,08 27,58 33,88

 

Таблица 4. Качественный состав персонала

       Из  таблицы 4 видно,  что на 31 декабря 2010 года численный состав персонала ЗАО «СЭР» - 585 человек, из них рабочие 474 человека, руководители и специалисты 111 человек. Основная доля рабочих (53% от численности рабочих), находится в возрасте от 30 до 50 лет – 253 человека, вторая возрастная группа - старше 50 лет - 136 человек (29 %) и в группе до 30 лет - 85 человек (18 %).

       В категории руководители и специалисты  максимальная численность – 63 человека (57 %), так же находиться в возрастной группе 30-50 лет, возрастные группы до 30 лет и старше 50 лет, по 25 (22%) и 23 человека (21%) соответственно.

       Таблица 5. Данные о текучести  персонала

Показатели 2008г. 2009г 2010г Среднесписочная численность работников, чел 551 529 637 уволено работников по с/ж, чел 40 15 38 уволено раб. за прогул, чел 4 2 0 Всего по с/ж и прогул, чел 44 17 38 Текучесть персонала 8,0% 3,2% 6,0%

 

     Из  таблицы 5 видно,  что за период с 2008 по 2010гг., текучесть персонала ЗАО «СЭР» в 2010 году имеет значение 6%, что больше чем в 2009 году (3,2%), но меньше чем 2008 году (8%). В составе уволенных 38 работников: рабочие - 34 чел., руководители – 2 человека, специалисты – 2 человека. Основная причина увольнения по рабочим – низкий, по их мнению, уровень заработной платы. Причины увольнения руководителей и специалистов – переезд в другую местность, большая нагрузка на занимаемой должности.

     Таким образом, по данным таблиц видно, что, не смотря на увеличение среднемесячной заработной платы, текучесть кадров увеличилась в 2010 году на 2,8% по сравнению с предыдущим годом. В Обществе 13%  от общего числа персонала – это руководители.