Принятие управленческих решений в ремонтно-строительной организации

     Служащие  - это работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание, в частности, агенты, делопроизводители, кассиры, коменданты, секретари-машинистки, статистики, стенографистки и т.д. [1, с. 220].

     Роль  руководителя в том и состоит, чтобы организовать работу других, чтобы добиться достижения целей, стоящих  перед ним, реализации своих планов посредством мобилизации возможностей персонала, коллектива организации.

     Сегодня управление персоналом представляет собой  достаточно развитые управленческие технологии, вобравшие, с одной стороны, опыт многих поколений управленцев, а  с другой - дополнительные информационные возможности, предоставляемые современными техническими средствами, и, прежде всего, компьютерной техникой.

     Основная  особенность персонала - в том, что  помимо выполнения производственных функций  работники предприятия являются активной составляющей производственного  процесса.

     Если  на предприятии отсутствует продуманная  стратегия и тактика управления персоналом, то можно заведомо сказать, что далеко не весь потенциал работников используется на предприятии, что труд персонала можно сделать более  продуктивным.

     20-30% роста производительности труда,  обеспечиваемых более продуктивной  работой персонала, в жесткой  конкурентной борьбе могут подчас  оказаться решающими для выживания  предприятия, завоевания и удержания  рынков сбыта, успешного бизнеса.

     Но  для того чтобы успешно управлять  персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с  персоналом, на что стоит обратить особое внимание, иными словами - руководителю необходимо быть знакомым с современными технологиями управления персоналом.

     Считается, что на работников предприятия наибольшее влияние оказывают такие факторы, как:

• иерархическая структура организации производственной деятельности;
• корпоративная культура;
• влияние рыночных отношений.

     Чтобы в систематизированном виде представить  различные аспекты работы с персоналом, приведем структуру системы управления персоналом.

     Она состоит из таких подсистем, как:

1. подсистема условий труда включает соблюдение требований: психофизиологии труда, эргономики труда, технической эстетики, техники безопасности, охраны окружающей среды;
2. подсистема трудовых отношений включает управление: групповыми и личностными взаимоотношениями, отношениями руководства, производственными конфликтами и стрессами, взаимодействием с профсоюзами, а также социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений и т. д.;
3. подсистема оформления и учета кадров включает: оформление и учет приема, увольнений, перемещений, информационное обеспечение системы кадрового управления, обеспечение занятости, профориентацию;
4. подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала включает: разработку стратегии управления персоналом; анализ кадрового потенциала; анализ рынка труда, прогнозирование и планирование потребности в персонале, организацию рекламы; взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими предприятие кадрами; оценку претендентов на вакантную должность; текущую оценку деятельности персонала;
5. подсистема развития кадров включает: техническое и экономическое обучение, переподготовку и повышение квалификации, работу с кадровым резервом, планирование и контроль деловой карьеры, профессиональную и социально-психологическую адаптацию новых работников;
6. подсистема анализа и развития средств стимулирования труда предусматривает: нормирование и тарификацию трудового процесса, разработку систем оплаты труда, использование средств морального поощрения, разработку форм участия работников в прибылях и капитале, управление мотивацией труда;

     В систему управления персоналом включаются также подсистема юридических услуг, подсистема развития социальной инфраструктуры (общественного питания, жилищно-бытового обслуживания, служб охраны здоровья и отдыха, детских учреждений и  т. д.).

     К системе управления персоналом относится  и подсистема развития организационных  структур управления, которая включает анализ существующей организационной структуры на предприятии, проектирование более совершенной структуры, разработку штатного расписания и т. д.

     При управлении персоналом серьезное внимание должно уделяться принципу взаимозаменяемости работников, чтобы выбытие по той  или иной причине одного из них  не приводило к остановке производственного  участка или всего предприятия и также должно быть обеспечено иерархическое взаимодействие между различными уровнями управления внутри предприятия.

     Эффективное управление персоналом на предприятии  возможно лишь при условии непрерывного совершенствования самой системы  управления персоналом, использования  современных управленческих технологий [10, с. 302].

     Рассмотрев  основные теоретические особенности, касающиеся темы курсового исследования, перейдем к методической части процесса разработки управленческих решений  при управлении персоналом.

 

     2. МЕТОДИЧЕСКИЙ ПОДХОД  К ПРОЦЕССУ РАЗРАБОТКИ  УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ  ПРИ УПРАВЛЕНИИ  ПЕРСОНАЛОМ

     2.1 Управленческие решения,  принимаемые при  наборе персонала

     Деятельность  любой организации неизбежно  связана с необходимостью комплектования штата. От того, насколько эффективно поставлена работа по набору и отбору персонала, в значительной степени  зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации  и качество производимой продукции  или предоставляемых услуг.

     Принятие  решений в области привлечения  и отбора персонала оказывает  определяющее значение на показатели эффективности всей работы организации. Ошибки и просчеты при решении  этих вопросов дорого обходятся как  организации в целом, так и  отдельным работникам [7, с. 74].

     Профессиональный  подход к определению требований, которые будут выступать в  качестве критериев отбора и которые  предъявляются к претенденту  на свободную вакансию, предполагает составление "спецификации работы".

     Все многообразие требований к будущему кандидату при приеме на работу может  быть условно разделено на несколько  групп (таблица 1).

     Таблица 1. Основные требования к кандидатам при приеме на работу [7, с. 78]

№ п.п.	Требования (критерии отбора)	Содержание
1	Знания и  навыки	Образование. Переподготовка  и повышение квалификации. Стаж работы в данной области
2	Способности	Физические  способности (скорость реакции, быстрота движений, координация движений, острота  зрения и др.). Умственные способности (память, словарный запас и др.)
3	Личные качества	Готовность  и умение работать в команде, общительность, целеустремленность. Искренность, уверенность в себе, честолюбие и др.
4	Интересы и  потребности	Увлечения, семейное положение, карьерные ожидания
5	Дополнительные  требования и пожелания к кандидату	Наличие жилья, личного транспорта и др.

     В свою очередь данные требования, связанные  с характером выполнения работы, также  можно разделить в зависимости  от важности их учета при принятии окончательных решений. Так, могут  быть выделены следующие группы требований к кандидатам:

• необходимые;
• желательные;
• не совместимые с выполнением данной деятельности (ограничения).

     Принятие  решения при укомплектовании  штатов организации связано с  планированием потребностей, т.е. с  определением необходимого количества работников, которых организация  собирается принять. Задача работников кадровой службы - выбрать наиболее подходящий для себя способ определения, основываясь на специфике работы организации, технологии и характере  производства (тип производства, сезонность, уровень механизации и др.).

     Оценка  потребности организации в персонале  может носить количественный и качественный характер.

     Количественная  оценка потребности в персонале  призвана ответить на вопрос "сколько?". Она основывается на анализе предполагаемой организационной структуры, требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана, а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (например, из-за изменения технологии).

     Качественная  оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос "кого?". Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале [2, с. 211].

     С точки зрения кадровых решений планирование потребности в персонале, как правило, не представляет особой сложности. Гораздо труднее ответить на вопросы: где взять необходимых кандидатов, и какому из имеющихся источников набора персонала следует отдать предпочтение.

     В процессе поиска кандидатов существуют в основном два альтернативных источника  набора:

     1) поискать кандидатов внутри компании;

     2) заполнить вакансии работниками  со стороны.

     Положительные и отрицательные моменты, связанные  с использованием внешних и внутренних источников набора приведены в таблице 2.

     Таблица 2. Достоинства и недостатки источников набора [7, с. 82].

Источники	Достоинства	Недостатки
Внутренние	Повышает лояльность работников к организации. Обеспечивает  хорошее знание положительных и  отрицательных сторон кандидата. Как правило, дешевле, чем набор со стороны	Создает конфликт внутри организации между тем, кто  был продвинут на вышестоящую  должность, и тем, кто нет, но хотел  этого. Укрепление одного подразделения может привести к  ухудшению работы другого
Внешние	Приносят "свежую струю" и новые идеи в организацию. Позволяют использовать положительный опыт других организаций. Иногда взять  человека со стороны может быть дешевле, чем обучить своего сотрудника. Может служить  в качестве рекламы	Существует  вероятность ошибки при подборе, так как не очень хорошо известен кандидат. Снижает лояльность работников, которые хотели бы продвигаться внутри компании. Адаптация к  работе на новом месте требует, как  правило, больше времени, чем для  тех, кто уже работает в данной организации

 

     Внутренние  источники набора во многих случаях являются более предпочтительными (особенно если менеджеры заранее осведомлены об их возможных недостатках и знают, как их устранить). С точки зрения соответствия указанным критериям внутренние источники набора:

     1) являются менее рискованными. Их можно рассматривать как более надежные средства определения соответствия требований работы и возможностей кандидата, так как за время работы в организации его уже хорошо узнали;

     2) позволяют решить проблему в относительно короткие сроки, особенно если организация заранее планирует карьерный рост своих сотрудников и их перемещение внутри организации;

     3) обходятся дешевле, чем взять работника со стороны;

     4) показывают заботу о продвижении и карьерном росте сотрудников, что повышает их удовлетворенность и лояльность к руководству организации.