Проблема лидерства и руководства

имеют    принципиально      разные      социальные,      политические     и,

естественно,  психологические значения.   Суть  различий  -  в характере и

направлении  выдвижения "номера первого". Лидер,  даже  если  он  изначально

предложен   кем-то  со  стороны,   признает,  принимает,  наконец,  избирает

ведомая им  группа.  В   этом   смысле  лидер  всегда  выдвигается  "снизу",

более или  менее  демократически.   Руководитель  же,  напротив,  назначается

"сверху",   так  или  иначе  навязывается.   Это  назначение  может   носить

политический   или  административный  характер,  ведомые  могут   по-разному

выразить свое  к нему отношение, в определенных случаях  даже  заблокировать

его. Но и  тогда  другой кандидат будет скорее  всего   назначен   "сверху.".

Иными   словами,   лидерство   можно   обозначить   вектором,   направленным

снизу  вверх;  руководство же -   вектором   противоположного   направления.

В  советской  социальной  психологии  было  принято  различать  эти  понятия

иначе.   Под  лидерством  имелась  в  виду  характеристика   психологических

отношений,  возникающих  в  группе  "по  вертикали",   т.е.  с точки зрения

отношений   доминирования   и   подчинения.   Понятие   же    "руководство."

относилось  к организации деятельности группы,  к процессу  управления   ею.

Считается,  что  лидер  осуществляет   регуляцию   межличностных   отношений

  в  группе,   руководитель  -  официальных   отношений  группы  как   некоей

социальной  организации;   лидерство   можно   констатировать   в   условиях

микросреды (малая  группа),  руководство  -  элемент  макросреды;   лидерство

возникает   стихийно,   процесс   назначения   руководителя   не    является

стихийным;  по  сравнению  с  руководством  лидерство  менее   стабильно,   в

большой   степени   зависит   от   настроения   в     группе;    руководство

подчиненными  обладает  определенной  системой различных  санкций,   которых

 в  руках   лидера  нет;  процесс  принятия  решения   руководителем   сложен

и  опосредован  множеством  обстоятельств,  не  обязательно  коренящихся   в

данной    группе,    в    то    время    как    лидер    принимает     более

непосредственные  решения; а также сфера  деятельности   лидера,  в  основном,

малая группа, сфера  действия  руководителя  -  более   широкая   социальная

система.

                      7. Стили управления  руководителя

       Взаимоотношения руководителя с  подчиненных,  психологический  климат

коллектива,  результаты  работы  коллектива  зависят  от  стиля  управления,

реализуемого  руководителем.

       Выделяют следующие стили управления.

       Авторитарный (или директивный, или   диктаторский)  стиль  управления:

для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем  всех  решений

(“минимум демократии”), жесткий постоянный контроль  за  выполнением  решений

с угрозой наказания (“максимум контроля”), отсутствие интереса  к  работнику

как  к  личности.  За  счет  постоянного  контроля  этот  стиль   управления

обеспечивает  вполне  приемлемые  результаты  работы  (по  непсихологическим

критериям:  прибыль,  производительность,  качество  продукции  может   быть

хорошим), но недостатков больше,  чем  достоинств:  1)  высокая  вероятность

ошибочных  решений;  2)  подавление  инициативы,   творчества   подчиненных,

замедление    нововведений,    застой,    пассивность    сотрудников;     3)

неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;  4)

неблагоприятный  психологический  климат  (“подхалимы”,  “козлы  отпущения”,

интриги)  обусловливает   повышенную   психологически-стрессовую   нагрузку,

вреден для  психического  и  физического  здоровья.  Этот  стиль  управления

целесообразен и  оправдан  лишь  в  критических  ситуациях  (аварии,  боевые

военные действия и т. п.).

       Демократический (или коллективный) стиль  управления:  управленческие

решения принимаются  на основе обсуждения проблемы, учета  мнений и  инициатив

сотрудников   (“максимум   демократии”),   выполнение    принятых    решений

контролируется   и   руководителем,   и   самими   сотрудниками   (“максимум

контроля”), руководитель проявляет интерес  и  доброжелательное  внимание  к

личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей.

       Демократический  стиль  является  наиболее  эффективным,  т.  к.   он

обеспечивает  высокую  вероятность  правильных  взвешенных  решений,  высокие

производственные  результаты  труда,  инициативу,  активность   сотрудников,

удовлетворенность  людей   своей   работой   и   членством   в   коллективе,

благоприятный  психологический  климат  и  сплоченность  коллектива.  Однако

реализация демократического стиля  возможна  при  высоких  интеллектуальных,

организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.

       Либерально-анархический (или попустительский,  или нейтральный)  стиль

руководства характеризуется, с одной стороны, “максимумом  демократии”  (все

могут высказывать  свои позиции, но реального учета, согласования позиций не

стремятся достичь), а с другой стороны, “минимумом контроля” (даже  принятые

решения не выполняются, нет  контроля  за  их  реализацией,  все  пущено  на

“самотек”),  вследствие  чего  результаты  работы  обычно  низкие,  люди  не

удовлетворены  своей  работой,  руководителем,  психологический   климат   в

коллективе  неблагоприятный,  нет  никакого  сотрудничества,   нет   стимула

добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных  интересов

лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты,  идет  расслоение  на

конфликтующие подгруппы.

       Непоследовательный  (алогичный)  стиль  руководства   проявляется   в

непредсказуемом  переходе  руководителем  от  одного  стиля  к  другому  (то

авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь  авторитарный

и т. п.), что обусловливает  крайне низкие результаты работы  и  максимальное

количество конфликтов и проблем.

       Стиль  управления  эффективного   менеджера   отличается   гибкостью,

индивидуальным  и ситуативным подходом.

       Ситуативный стиль управления  гибко учитывает уровень психологического

развития подчиненных  и коллектива (П. Херси, К. Бландэд).

|Уровень развития        |Форма управленческого поведения                |

|сотрудника, коллектива  |                                               |

|Низкий уровень:         |“Авторитарное указывание”                      |

|“ Не хотят  работать, не |четкие указания что  и как делать, инструктаж   |

|умеют работать”  (низкая |постоянный контроль работы                     |

|квалификация,           |когда необходимо - наказывайте,  отмечайте      |

|недобросовестные        |ошибки и хорошую работу, поощряйте  хорошие     |

|работники)              |результаты работы                              |

|Средний уровень:        |“Популяризация”                                |

|“Хотят работать, но еще |1) указания, инструктаж  в популярной форма     |

|не умеют  работать”      |(наставничество, совет, рекомендации, дается   |

|(недостаточно опыта,    |возможность и самостоятельность проявить)      |

|хотя обладают           |2) регулярный контроль работы                  |

|определенными  базовыми  |3) уважительное, доброжелательное  отношение    |

|навыками и  старательны, |4) интенсивное общение (оцениваются            |

|добросовестны)          |индивидуальные характеры, выявляются  общие     |

|                        |интересы)                                      |

|                        |5) когда необходимо - приказывайте             |

|                        |6) вознаграждайте позитивное поведение,  когда  |

|                        |необходимо – наказывайте                       |

|Хороший уровень:        |“Участие в управлении”                         |

|“Хотят и  умеют работать”|1) проводите консультации с сотрудниками по    |

|(имеют базовые  навыки и |отдельным проблемам  советуйтесь с ними         |

|квалификацию,           |2) поощряйте инициативу подчиненных,           |

|достаточные  для         |высказывание  ими своих замечаний, предложений  |

|большинства  аспектов    |3) предоставляйте  больше ответственности       |

|работы). Дальнейшее     |4) ограничивайте прямые указания  и контроль    |

|развитие такой  группы   |5) создавайте системы  самоконтроля сотрудников |

|сотрудников  требует,    |6) ставьте цели, не уточняя способ их          |

|чтобы они  в своей работе|достижения                                     |

|брали на  себя больше    |7) широко общайтесь                            |

|ответственности  и чтобы |8) вознаграждайте активность, инициативу,      |

|их моральное  состояние  |хорошую работу                                 |

|оставалось  хорошим      |                                               |

|Высокий уровень:  “Хотят |“Передача полномочий”                          |

|и умеют работать        |1) ставьте проблему, проясняйте цели и         |

|творчески” (экстра      |достигайте согласия по отношению  к ним         |

|специалисты,  достигшие  |2) предоставьте необходимые  права, полномочия  |

|высокой квалификации,   |сотруднику для самостоятельного решения        |

|ответственные,          |проблемы                                       |

|инициативные  работники) |3) избегайте вмешательства  в дела              |

|                        |4) самоуправление и самоконтроль  у сотрудников |

|                        |5) если вас просят, оказывайте  поддержку       |

|                        |6) серьезно реагируйте на просьбы              |