Проблемы адаптации конкурентной стратегии ООО «Коферум» к условиям внешней среды

ФЕДЕРАЛЬНОЕ  АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ «РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ ТУРИЗМА И СЕРВИСА» (ФГОУВПО «РГУТиС»)

 

Кафедра Менеджмента и  Маркетинга

КУРСОВАЯ РАБОТА (КУРСОВОЙ ПРОЕКТ)

 

 

по дисциплине: Стратегический менеджмент

на тему: «Проблемы адаптации  конкурентной стратегии ООО «Коферум»  к условиям внешней среды»

 

 

 

 

 

 

 

 

Дата сдачи: «_____»_______________20__г.

Дата защиты: «_____»______________20__г.

Оценка:_______________          _______________________________________

                                                                                                              ^{(подпись руководителя)}

 

 

Москва, 2011 г.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………………………3

I. Теоретическая аспекты формирования конкурентной стратегии предприятия………… .4

1.1 Конкурентная среда  предприятия: понятия, сущность, факторы ее формирующие…... 4

1.2 Конкурентная стратегия  предприятия: классификация, процесс  разработки……… …..8

1.3 Адаптация конкурентной  стратегии предприятия к условиям  внешней среды………..15

II. Анализ деятельности кофейни ООО «Коферум»…………………………………………19

2.1 Краткая характеристика  ООО «Коферум»…………………………………………........ .19

2.2 Внешний и внутренний аудит ООО «Коферум». …………………………..……...... …21

2.3 Факторы, вызывающие трудности при реализации конкурентной стратегии ООО «Коферум»………………………………………………………………………………………27

Заключение………………………………………………………………………………..…….31

Список используемой литературы……………………………………………………….……32

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

     Переход к рынку, конкуренция между предприятиями являются мощным фактором реального роста эффективности производства. Вместе с тем, в реальных условиях российской экономики в процессе деятельности новых экономических структур повышается фактор неопределенности и увеличивается коммерческий риск, связанный с производством продукции, товаров, услуг, их реализацией, товарно-денежными операциями, коммерцией. Поэтому предприятиям необходимо контролировать динамику рынка, уровень и специфику конкуренции между производителями товаров-аналогов, поставщиками и потребителями.

     Успешная управленческая деятельность коммерческих организаций в существенной мере зависит от глубины знания адаптации как универсальной функции менеджмента и мастерства ее применения в конкурентной борьбе на внутренних и внешних рынках. Чем ниже адаптивность коммерческих организаций, тем чаще они разоряются, негативно воздействуя на окружающую их среду. Для некоммерческих организаций адаптация также важна. Именно поэтому данная функция менеджмента является важнейшим объектом исследования как для специалистов, занимающихся разработкой теории управления, так и современных практиков, использующих ее достижения в процессе хозяйственной деятельности.

     Проблема адаптивности производственного комплекса с учетом требований среды на самом деле чрезвычайно важна и не может быть решена однозначно в силу специфики условий, в которых находится то или иное предприятие. Необходимость комплексного решения данной проблемы делает актуальным проведение исследований, направленных на разработку методологии формирования эффективных организационных структур управления предприятиями и выявления алгоритма проведения преобразовательных мероприятий.

Объект исследования -  ООО «Коферум».

Цель исследования – анализ ООО «Коферум», рассмотрение адаптации предприятия в конкурентной среде, трудности связанные с этим процессом.

Предмет исследования - особенности  конкурентной борьбы на российском рынке  прямых продаж в современных условиях.

 

I. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 КОНКУРЕНТНАЯ  СРЕДА ПРЕДПРИЯТИЯ: ПОНЯТИЯ, СУЩНОСТЬ, ФАКТОРЫ ЕЕ ФОРМИРУЮЩИЕ

     Одним из основных регулирующих механизмов в рыночной экономике является конкуренция, которая подчиняет производителей и поставщиков диктату потребителя. Конкуренция достигается при равенстве субъектов рыночных отношений, причём не только среди товаропроизводителей, но и во взаимодействии товаропроизводителей и потребителей, производственной структуры и инфраструктуры рынка, государственных органов и рыночных субъектов. Современный бизнес зачастую требует принятия быстрых и грамотных решений, от этого напрямую зависит возможность получения прибыли либо убытков.

     В классической модели конкурентной среды предприятия М. Портера (рис. 1) значение и сила влияния каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и в конечном счёте прибыльности бизнеса. Поставщики и покупатели, стараясь извлечь собственную выгоду, снижают прибыль фирмы. Конкуренция внутри отрасли также снижает прибыль фирмы, так как для поддержания конкурентных преимуществ, приходится увеличивать издержки (расходы на рекламу, организацию сбыта и др.) или терять прибыль за счёт снижения цен.¹

Рис. 1 Модель «пяти» сил М. Портера

     Влияние входных барьеров на конкурентные преимущества. Появление новых конкурентов обостряет конкурентную борьбу и заставляет обороняться, в том числе за счёт входных барьеров в отрасль. Уровень входного барьера определяется рядом факторов, среди которых наибольшее влияние на конкурентные преимущества оказывают:

1) Сила потребителей.

- Имеют ли потребители большой выбор?

- Откажутся ли они от продукта, если цена слишком высока?

2) Угроза аналогичной продукции.

- Существуют ли другие продукты, которые будут покупать потребители, что ограничит потенциал нового продукта?

3) Сила поставщиков.

- Достаточно ли продукции на рынке?

- Существует ли какой-нибудь компонент добавленной стоимости, позволяющий конкурировать с другими поставщиками.

4) Противостояние существующих производителей.

- Сколько компаний борются за рынок?

- Какова в целом позиция конкурентов?

- Какие методы конкуренции используются?

5) Угроза новых участников рынка

- С учетом всех факторов, какова вероятность того, что на рынок придут новые игроки?

- Как они будут действовать?

     Степень дифференциации продукции. Наличие большого разнообразия моделей, модификаций, типоразмеров одной и той же продукции, т.е. высокая степень её дифференциации, означает глубокую сегментацию рынка и высокую степень его занятости. В такой ситуации различные группы потребителей продукции имеют устоявшиеся предпочтения, и задача вновь образующихся предприятий усложняется необходимостью поиска незанятого сегмента рынка (что весьма затруднительно при высокой степени дифференциации производимой продукции) или изменения сложившихся предпочтений потребителей.

     Доступность каналов распределения продукции. Освоенность рынка, как правило, означает, что сеть оптовой и розничной продажи, а так же другие формы каналов распределения продукции заняты конкурентами. На практике это заставляет кооперироваться с существующими предприятиями по сбыту продукции или создавать новые, собственные каналы распределения. И то и другое уменьшает рентабельность продаж в период становления бизнеса, облегчая задачу отраслевых конкурентов по выживанию новичков.

     Потребность в дополнительных капиталовложениях. Необходимость привлечения значительных финансовых ресурсов для создания нового производства часто является критическим фактором, ограничивающим доступ новых предприятий в отрасль. Финансовое истощение вновь образованной фирмы на начальных этапах её деятельности, с одной стороны, и необходимость наращивания оборотных средств; осуществление расчётов с банками по кредитам, погашения возможных убытков от создания нового бизнеса и тому подобные обстоятельства, с другой, существенно ограничивают возможности вхождения в отрасль.²

     Влияние потребителей продукции на конкурентные преимущества обусловлено тем, что потребители сталкивают интересы конкурирующих предприятий, что приводит к снижению цен, повышению качества продукции, увеличению количества и качества потребляемых услуг.

     Влияние поставщиков продукции на конкурентные преимущества. Поставщики воздействуют на конкурентную борьбу главным образом с помощью двух средств - цены и качества поставляемых товаров и оказываемых услуг. Условия, при которых влияние поставщиков на формирование конкурентных преимуществ существенно, порождены следующими обстоятельствами:

- небольшое количество  поставщиков, которые могут определять  политику поставок, выбирать наиболее  выгодные предложения по поставкам,  отказывать (в необходимых случаях) нежелательным клиентам; -отрасль потребляет незначительную часть продукции, производимой поставщиками, поэтому изменение цен на данную продукцию несущественно сказывается на себестоимости и цене конечных изделий;

- поставляемая продукция  играет важную роль в конечном  изделии, выпускаемом потребителем. Это обстоятельство укрепляет  зависимость потребителя от поставщика;

- отсутствие эффективных  заменителей поставляемой продукции  уменьшает возможности выбора  и снижает уровень требований  к характеристикам поставляемых  изделий;

- высокая степень дифференциации  поставляемой продукции является  следствием высокого уровня специализации  поставщиков на выпуске конкретных  изделий, что осложняет для  потребителя поиск других поставщиков  аналогичной продукции;

- низкий уровень вертикальной  интеграции производства у потребителя,  при котором потребитель не  в состоянии производить на  своих мощностях закупаемую продукцию  и, следовательно, полностью зависит  от поставок извне.

     Влияние товаров-заменителей на конкурентные преимущества. Изделия, способные в тои или иной степени заменить реализуемые товары, представляют собой важный фактор, влияющий на период действия конкурентных преимуществ. В отношении подобных товаров-заменителей на рынке действует правило ценовой привлекательности: если цена на один товар возрастает, увеличивается спрос на другой, являющийся его заменителем. В результате происходит переориентация покупателей на производителей, предлагающих решение потребительских проблем более дешёвым способом. Необходимо подчеркнуть, что угроза товаров-заменителей тем реальнее, чем больше:

- количество эффективных  заменителей производимого товара;

- объём производства товаров-заменителей;

- разница в ценах между  изделием - оригиналом и товарами-заменителями  в пользу последних.

     Кроме перечисленных факторов, представленных в модели М. Портера, существенное влияние на процесс формирования конкурентных преимуществ оказывает ряд важнейших элементов государственной политики. С одной стороны, любые методы государственного вмешательства искажают конкурентную ситуацию, искусственно ставя отдельных субъектов рынка в более выгодные условия. С другой - различные виды государственной помощи могут использоваться в целях проведения структурной перестройки, помощи нерентабельным отраслям.

 

1.2 КОНКУРЕНТНАЯ  СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ: КЛАССИФИКАЦИЯ,  ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ

     Ни одна фирма не может достичь конкурентных преимуществ по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходимы выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны своей деятельности. В отличие от тактических действий на рынке, стратегия должна быть направлена на обеспечение конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

     Стратегия конкуренции компании включает в себя подходы компании к бизнесу, и инициативы, которые она использует для привлечения потребителей, ведения конкурентной борьбы и укрепления своих позиций на рынке. Конкурентная стратегия (табл. 1) предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от ситуации на рынке.

Таблица 1

Базовые стратегии конкуренции
Стратегии конкуренции	Ключевые конкурентные преимущества
Снижение себестоимости	Низкая себестоимость и цена продукции
Дифференциация продукции	Уникальность продукции, ее высокое  качество и (или) особенный дизайн
Сегментирование рынка	Комплексное обслуживание сегмента рынка
Внедрение новшеств	Работа в новой рыночной нише, где отсутствуют конкуренты
Немедленное реагирование на потребности рынка	Опережение конкурентов за счет более мобильной системы управления