Проблемы адаптации конкурентной стратегии ООО «Коферум» к условиям внешней среды

    

      Базовая стратегия конкуренции представляет основу конкурентного поведения компании на рынке. Она описывает схему обеспечения преимуществ над конкурентами и формирует стратегию управления предприятием. Обобщение теории и практики конкуренции позволяет выделить пять базовых стратегий конкуренции, обладающих определёнными преимуществами, но не лишённых и недостатков. Именно поэтому главной процедурой выбора должна быть взвешенная оценка сильных и слабых сторон каждой стратегии и реальных возможностей по их использованию в условиях сложившейся конъюнктуры рынка.

     Стимулом для использования стратегии снижения себестоимости продукции является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке. Стратегия ориентирует на массовый выпуск стандартной продукции, что обычно более эффективно и требует меньших удельных издержек, чем изготовление небольших партий разнородной продукции. В этом случае экономия на переменных издержках достигается за счёт высокой специализации производства. Постоянные же издержки в расчёте на единицу продукции, убывая с ростом объёмов продаж, создают дополнительный резерв удешевления изделий.

     Дифференциация основывается на специализации в изготовлении особой (иногда необычной) продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция является незаменимой для потребителей в том случае, если стандартные изделия их не устраивают. Обособление товара на рынке, а в более широком смысле – дифференциация его коммерческих характеристик может проводится за счёт продукции с более совершенным, чем стандартные изделия, техническими параметрами, качеством исполнения, на базе обеспечения более широкого выбора услуг при реализации и эксплуатации изделий, на основе привлекательности низких цен. Основная идея дифференциации состоит в сосредоточении усилий на пользующейся ограниченным спросом продукции, что позволяет уклониться от ценовой конкуренции с более мощными производителями, реализующими стратегию снижения себестоимости, и в то же время даёт возможность конкурировать с ними за специфические группы потребителей. Наиболее привлекательным способом дифференциации продукции является использование приёмов менее похожих на приёмы конкурентов.

Условия формирования и конкурентные преимущества базовых  стратегий конкуренции

Характеристики стратегий     Вид базовой  стратегии	Условия формирования	Конкурентные преимущества
1	2	3
Снижение себестоимости продукции	1. Большая  доля фирмы на рынке и широкий  доступ к дешевым сырьевым  ресурсам. 2. Ценовая эластичность  и однородность спроса на продукцию  фирмы. 3. Преимущественно ценовая  конкуренция. 4. Потеря потребителями  своего дохода при повышении  цен. 5. Отраслевая стандартизация  и  отсутствие  эффективной 2	1. Дополнительный  рост объема продаж и получение  сверхприбыли за счет уменьшения  рыночной доли конкурентов с  более высокой ценой на аналогичные  товары. 2. Усиление позиции  на рынке благодаря разрушению  стратегий конкурентов в области  дифференциации продукции и локализации  рынка ввиду доступности цен  на товары 3
	дифференциации	собственной фирмы. 3. Сокращение числа  конкурентов, ввиду ужесточения  входного барьера на данный  рынок фирмам с аналогичным  товаром. 4. Возможность увеличения  резервов при повышении цен  на сырье, материалы, комплектующие  изделия и полуфабрикаты. 5. Гарантии на получение  прибыли в случае, если потребители  смогут снизить цены у ближайших  конкурентов. 6. Возможность вытеснения  товаров-заменителей за счет массовости  и низких издержек производства. 7. Хорошие  условия для создания имиджа  добросовестного и надежного  партнера, заботящегося о бюджете  потребителей.
Дифференциация продукции	1. Наличие  широкой возможности выделения  товаров на рынке, хорошее восприятие  и оценка продукции потребителями. 2. Разнообразная структура  спроса на выпускаемую продукцию. 3. Неценовая конкуренция 4. Незначительная доля  затрат потребителей на приобретение  продукции в структуре их бюджета.  5.Неразвитость стратегии дифференциации продукции в отрасли.                                               2	1. Дополнительный  рост объема продаж и получение  сверхприбыли за счет завоевания  предпочтений различных групп  потребителей благодаря, превосходства  в технологии и качестве, обеспечения  более широкого диапазона или  привлекательности низких цен. 2. Усиление позиции  на рынке благодаря разрушению  стратегий конкурентов в области  снижения себестоимости стандартной  продукции и локализации рынка  за счет разнообразия предлагаемой  продукции и лояльности потребителя.  3. Сокращение числа  конкурентов путем ужесточения  условий вхождения в отрасль  за счет наличия сформировавшихся  предпочтений потребителей. 4. Возможность появления  резервов при повышении цен  на сырье, материалы, комплектующие  изделия и полуфабрикаты. 5. Гарантии на получение  прибыли от реализации продукции  предприятиям, пользующимся услугами  только данной фирмы.6. Возможность  вытеснения товаров-заменителей  путем укрепления связей с  потребителями. 7. Хорошие условия  для создания имиджа добросовестного  и  3
		надежного партнера, заботящегося о  потребителях и их специфических  запросах.
Сегментирование рынка	1. Различие  потребителей по потребностям  и целевому использованию товара. 2. Отсутствие специализации  конкурентов на конкретных сегментах  рынка. 3. Ограниченность  резервов фирмы для обслуживания  всего рынка.	1. Дополнительный  рост объема продаж и получение  сверхприбыли за счет специализации  фирмы на конкретном сегменте  рынка (покупателей с особыми  потребностями, географическом районе). 2. Возможность использования  преимущества стратегий снижения  себестоимости или дифференциации  продукции для ограниченного  круга потребителей в целевом  сегменте рынка. 3. Дополнительный эффект  благо- даря комплексному обслуживанию  конкретного сегмента рынка на  основе комбинированного использования  стратегий снижения себестоимости  и дифференциации продукции. 4. Хорошие условия для создания  имиджа фирмы, заботящейся о  потребностях покупателей.
Внедрение новшеств	1. Отсутствие  аналогов продукции. 2. Наличие потенциального  спроса на предлагаемые новшества. 3.Готовность крупных предприятий оказать поддержку внедрению новшеств.	1. Возможность  получения сверхприбыли за счет  монопольно устанавливаемых цен. 2. Сокращение числа  фирм желающих попасть в отрасль  из-за монопольного владения фирмой  исключительными правами на продукцию,  технологию и т.д. 3. Гарантия на получение  прибыли в течение действия  исключительных прав. 4. Отсутствие товаров-заменителей 5. Создание  имиджа новатора, использующего  собственные достижения в области  науки и техники для полной  реализации потенциальных возможностей  потребителей.
Ориентация на потребность рынка	1. Неэластичность  спроса на продукцию. 2. Отсутствие трудностей  для "входа" и "выхода" из отрасли. 3. Количество конкурентов  на рынке невелико. 4. Нестабильность рынка.	1. Получение  сверхприбыли за счет высокой  цены на дефицитную продукцию. 2. Высокая заинтересованность  потребителей в приобретении  товара. 3. Небольшое количество  товаров-заменителей.

 

     Стратегия сегментирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, поведенческого, демографического или других принципов сегментации. Основная идея заключается в том, что компания может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всём рынке. В результате создаётся конкурентное преимущество либо дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путём достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента.³

     Цель конкурентной стратегии – найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучшего всего защищена от влияния сил конкуренции, или сможет со своей стороны оказывать влияние на них. Давление совокупной силы может быть ощутимым для всех соперничающих сторон, но для того, что бы справиться с ним, стратегия должна быть основана на тщательном анализе происхождения каждой составляющей.

     Этапы разработки конкурентной стратегии включают в себя:

     1 этап – анализ конъюнктуры рынка, который позволяет характеризовать состояние рынка, рыночных отношений в динамике, в том числе выявить объёмы производства на рынке, объёмы продаж, уровень цен на товар, количество продавцов, количество покупателей, определить ёмкость рынка, составить прогноз конъюнктуры рынка.

     2 этап – анализ конкурентной среды предприятия, который позволит определить, к какому типу рыночных структур принадлежит изучаемый объект, оценить степень развитости или неразвитости конкуренции на нём.

     3 этап – оценка сильных и слабых сторон предприятия, которая включает в себя: анализ внутреннего потенциала предприятия, анализ внешней среды предприятия, анализ внутренней среды предприятия, что в совокупности позволит выявить сильные и слабые стороны предприятия.

     4 этап – анализ конкурентных преимуществ предприятия, который подразумевает поиск конкурентных преимуществ фирмы, которые могут быть положены в основу конкурентной стратегии. Конкурентное преимущество может быть достигнуто в любом из трёх основных направлений:

- предоставление большего количества благ, реализация более дешевого товара;

- оправдание высоких цен предоставлением повышенного или оригинального качества и сервиса;

- удовлетворение специфической потребности узкой группы потребителей. 

     5 этап – выбор конкурентной стратегии. Проведя анализ, собранный на предыдущих этапах, менеджеры предприятия осуществляют выбор базовой конкурентной стратегии.

     6 этап – разработка конкурентных альтернатив и расчёт их эффективности.

     Конкурентное преимущество фирмы проявляется в её способности лучше, чем это делают конкуренты, обслуживать потребности своих целевых рынков. Источники конкурентного преимущества многообразны: обеспечение производства продукции высокого качества; достижение минимального, по сравнению с конкурентами, уровня издержек; выгодное географическое расположение; предоставление покупателям большого спектра дополнительных услуг и т.д. Все эти преимущества сводятся к тому, чтобы убедить покупателя в получении им больших выгод от потребления продуктов и услуг фирмы по сравнению с аналогичными товарами конкурентов. Выбор фирмой той или иной конкурентной стратегии во многом зависит от того, достижение какого рода конкурентного преимущества фирма может себе обеспечить и длительное время поддержать в ходе конкурентной борьбы.

Наиболее базовые стратегии, которыми может быть обеспечено достижение конкурентных преимуществ: снижение себестоимости, дифференциации продукции, сегментирования  рынка.

     Лидерство в снижении издержек означает, что компания стремится стать производителем продукта с затратами более низкими, чем у конкурентов. Фирма ориентирована на большее число сегментов отрасли. Снижение издержек обеспечивается либо:

- за счёт экономии на масштабах;

- на основе передовой технологии;

- за счёт свободного доступа к источникам сырья;

- за счёт более выгодного географического положения.

 

     Преимущества от снижения издержек фирма получает: при доминировании на рынке ценовой конкуренции и высокоэластичном по цене спросе; при продаже стандартной продукции; при наличии у покупателя свободы выбора поставщиков и отсутствии затрат на их смену; если большинство покупателей используют продукцию одинаковым образом; при отсутствии у покупателей потребности в дифференциации продукции по маркам; при растущем общем спросе; при наличии крупных покупателей, имеющих возможность диктовать условия сделки, сбивая цену; при наличии сильной распределительной сети.

     Силой стратегии снижения себестоимости по издержкам является то, что она обеспечивает защиту от всех пяти сил конкуренции путём регулирования нижнего предела отраслевых цен. При этом фирма продолжает зарабатывать прибыль большую, чем её основные конкуренты. Компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может игнорировать принципы дифференциации. При этом по критериям дифференциации фирма должна быть на равных со своими конкурентами или незначительно уступать им. В противном случае единственным способом сохранить свои позиции на рынке будет снижение цен, а это очень нестабильная стратегия.

     Стратегия снижения себестоимости:

- требует постоянных инвестиций в обновление оборудования;

- сдерживает расширение ассортимента;

- предполагает строгий учёт и анализ всех технологических новинок.⁴

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 АДАПТАЦИЯ КОНКУРЕНТНОЙ  СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ К УСЛОВИЯМ  ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

     Предприятие, чтобы выжить в современных условиях, не потерять рынок, должно немедленно реагировать на изменение внешней среды, в связи с чем, необходим специальный экономический механизм, который обеспечивал бы адекватную этим изменениям реакцию предприятия к изменившимся условиям. Адаптация - это способность системы обнаруживать целенаправленное приспосабливающееся поведение в сложных средах, а также сам процесс такого приспособления. Адаптация к среде, характеризующейся высокой неопределенностью, позволяет системе обеспечивать достижение поставленных целей в условиях недостаточной априорной информации. В процессе приспособления в той или иной мере меняются количественные параметры системы, а также ее структура. Чем более существенны изменения конкурентной среды, тем глубже те преобразования, которые должны происходить при адаптации предприятия к новым условиям.

     Конечная цель адаптации предприятия в конкурентной среде - победа в конкурентной борьбе за потребителя, за рынки сбыта как закономерный итог его интегрированных усилий по реализации организационно-экономической системы адаптации.  

     На конкурентоспособность предприятия влияют различные факторы:

1. Регион местоположения:

1) Природно-географические особенности региона включают:

- континентальное, прибрежное или островное положение;

- размеры территории;

- климатические зоны;

- ландшафт и природно-ресурсный потенциал региона.

2) Социально-географические особенности:

- численность и плотность населения;

- уровень урбанизированности;

- пространственная удаленность региона от центра страны.

3) Социально-экономические особенности региона:

- ведущие отрасли производства;

- развитие транспорта и средств связи (уровень развития сети коммуникаций);

- экономические показатели региона;

- перспективы экономического развития региона.

4) Социально-демографические особенности региона:

- половозрастная структура населения;

- степень стабильности населения в регионе (миграционные процессы);

- этнический состав населения.

5) Социально-политические особенности региона:

- государственно-правовой статус региона в системе РФ;

- внутриполитическая ситуация в регионе;

6) Историко-культурологические особенности региона:

- зарождение региона, этапы и особенности развития (региональная история);

- существование моно или поликультур;

- субкультуры, сложившиеся на территории региона;

- культурные традиции региона;

- история развития и специфика образовательной среды региона.

2. Экономическая среда. В развитых странах уже не подвергается сомнению, что инвестиции в сферу образования являются одними из самых надежных и высокоокупаемых.

3. Демографическая  среда. Хотя численность населения РФ несколько снижается, это не является особенно тревожным симптомом. Изменение структуры производства требует больших вложений по переподготовке кадров или их кардинальной смены.

4. Закон конкуренции - закон, в соответствии с которым происходит объективный процесс повышения качества образовательных услуг, снижения их удельной цены. Конкуренция - это объективный процесс “вымывания” с рынка некачественной, дорогой услуги.

     К наиболее типичным причинам инноваций, дающих конкурентное преимущество, относятся следующие:

а) Новые технологии. Изменение  технологии может создать новые  возможности для разработки услуги, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшение сопутствующих  услуг, Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям. Смена лидерства вероятнее всего  происходит в тех отраслях, где  резкое изменение технологии делает устаревшими знания и фонды прежних  лидеров. Предприятиям, “вросшим”  в старую технологию, трудно понять значение новой, только что появившейся  технологии.

б) Новые или изменившиеся запросы потребителей услуг. Часто  конкурентное преимущество возникает  или переходит из рук в руки тогда, когда у потребителей услуг  появляются совершенно новые запросы  или же их взгляды на то, “что такое  хорошо и что такое плохо”, резко  меняются. Те фирмы, которые уже закрепились  на рынке, могут этого не заметить или своевременно не создадут новую  цепочку ценности.

в) Появление нового сегмента отрасли. Тут есть возможность не только выйти на новую группу потребителей услуг, но и найти новый, более  эффективный способ осуществлять некоторые  виды услуги или новые подходы  к определенной группе потребителей услуг.