Проблемы стратегического планирования на малых предприятиях

1. Определение будущего бизнеса компании, формирование стратегического видения направления развития организации – это есть осознание необходимости определенного целевого развития и определения ясной миссии, которая должна быть выполнена и являлась бы привлекательной для потребителей и компании.
2. Преобразование стратегического сценария и миссии в измеримые цели и задачи исполнения.
3. Разработка стратегии для достижения желаемых целевых результатов.
4. Реализации и исполнение выбранной стратегии квалифицировано и эффективно.
5. Оценка уровня достижений поставленных целей, рассмотрение новых направлений развития и предложений по корректировки долгосрочных направлений, целей, стратегии или её исполнения в свете накопленного опыта, изменения условий, новых идей и новых возможностей [4, с.32]. 

Более детально, поэтапно осуществление стратегического управления на предприятиях будет приведено во 2 главе курсовой работы.

С целью обобщения  теоретических основ формирования системы стратегического планирования на предприятии хотелось бы отметить, что стандартной формулировки, определяющей миссию компании не существует. В зависимости от того, в какой отрасли та или иная фирма функционирует, на какой рынок претендует, каковы её конкуренты и т.п., происходит спецификация стратегического видения, миссии и других элементов стратегического планирования. Разнообразие всевозможных стратегий определяется рядом классификаций.

 

 

 

2. . Классификация стратегий

Основные вопросы, которые  приходится решать руководителю, фактически неизменны. Он принимает решение о разновидности производимого товара или услуги, о круге его потенциальных покупателей и о том рынке, на котором он планирует функционировать и многие другие решения. Однако на вопрос как делать, как произвести товар или услуги, сроки его производства и получения прибыли, ответит выбранная данным предпринимателем стратегия. Так как на сегодняшний день существует достаточно большой список классификаций стратегий, разделим его условно на зарубежные (преимущественно американские) и отечественные классификации.

Начнем с американской школы, которая формирует стратегию трёх уровней: корпоративная, бизнес и функциональная формы стратегий[8, с 116]  (рис. 1).

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Три уровня формирования стратегии на основе объекта стратегического управления

 

Корпоративная стратегия позволяет сделать выбор между рынками, продуктами и услугами, видами деятельности, в которых будет действовать компания. Обычно она определяется наряду с такими общими вопросами управления, как миссия, цели компании, виды деятельности (бизнесы), способы интеграции и управления бизнесами, также сфера получения конкурентного преимущества. В том числе на уровне корпоративной стратегии определяются рамки использования разного вида ресурсов (финансовых, человеческих и других) и их распределения между отдельными бизнес-единицами. Также задачей корпоративного стратегического планирования является определение подчинения бизнес-единиц.

Конкурентная стратегия или  стратегия бизнес-единиц воздействует на конкурентов и конкуренцию, определяет для отдельного бизнеса базу, на основе которой он будет конкурировать. Она строиться на основе возможностей компании, сильных и слабых сторон по отношению к рыночным характеристикам и соответствующим способностям, сильных и слабых сторонах конкурентов. Стратегия на данном уровне рассматривает способы развития и удержания конкурентного преимущества для производимых товаров и услуг, включая следующие фазы, а именно позиционирует бизнес-единицу по отношению к конкурентам, влияние на природу конкуренции через стратегические действия. В данной области основные разработки принадлежат М.Портеру [1, с 112]. Он выделил три общих конкурентных стратегии: ценовое лидерство, дифференциация и фокусирование, применимые на уровне бизнес-единиц для создания конкурентного преимущества и защиты от неблагоприятного влияния пяти сил (угроза появления новых конкурентов, соперничество между имеющимися конкурентами, угроза появления товаров и услуг-заменителей, способность поставщиков торговаться, способность покупателей торговаться).

Стратегии функционального уровня представляют собой выбранные для  компании операционные методы и мероприятия, направленные на увеличение ценности товара: рисковые стратегии, технологические стратегии, стратегии диверсификации, маркетинговые стратегии и стратегии дифференциации и т.д. Функциональный уровень организации включает в себя уровень операционных подразделений и отделов, рассматривая стратегические вопросы, относящиеся к бизнес - процессам и цепочке ценностей. Стратегии функционального уровня в области маркетинга, финансов, операций, персонала, исследований и разработок включают развитие и координацию ресурсов, с помощью которых стратегии бизнес уровня могут быть эффективно воплощены. Функциональные подразделения организации участвуют в разработке (и являются базой формирования) стратегий более высокого уровня посредством предоставления информации, например, по наличию ресурсов и мощностей стратегиям бизнес и корпоративного уровня. По окончанию разработки стратегии более высокого уровня, функциональные подразделения переводят её в конкретные отдельные планы действий, которым следует каждый отдел или подразделение с целью успешной реализации стратегии.

Отечественные авторы придерживаются различных точек зрения на классификацию  стратегических альтернатив, однако базовые  уровни формирования стратегий в  своём большинстве совпадают и заимствованы из рассмотренной выше классификации. Также данной школой был предложен дополнительный уровень – оперативных отделов - формирования стратегии на самом низком уровне, приводя новую иерархию к виду: уровень высшего руководства, функциональный, стратегических бизнес подразделений, оперативных отделов [11, с. 105]. Такая группировка является более приемлемой, т.к. более точно учитывает стратегические действия всех звеньев управленческой сети предприятия (рис. 2).

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Четыре уровня формирования стратегии на основе объекта стратегического управления

 

Данный подход впервые был предложен Гольдштейном Г.Я. представил классификацию форм стратегий фирмы в зависимости от уровня объекта стратегического управления и отметил, что стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства, выделив четыре уровня её разработки[11, с.105]. В свою очередь большинство российских и украинских авторов, включая Виханского О.С., Бандурина А.В., Ефремова В.С. придерживаются базовой трёхуровневой классификации.

Выханский О.С. расширил и уточнил  группу стратегий высшего уровня, которые он определил как «базисные» в зависимости от состояния элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли (количество видов осуществляемой деятельности), технология [3, с 223].

Стратегия высшего руководства  включает следующие группы стратегий (табл.2):

 

Таблица 2. Классификация и характеристика стратегий высшего руководства

Группа стратегий	Типы стратегий	Характеристика стратегии
1. Стратегии концентрирова- нного роста	стратегия усиления позиции на рынке стратегия развития рынка стратегия развития продукта	изменение продукта и/ или рынка неизменность отрасли, положения фирмы в отрасли, технологии
2. Стратегии интегрирован- ного роста	стратегия обратной вертикальной интеграции стратегия вперед идущей вертикальной интеграции	расширение фирмы путем добавления новых структур (приобретение собственности или расширение изнутри - за счет внутренних возможностей) изменяется положение фирмы внутри отрасли
3. Стратегии диверсифици- рованного роста	стратегия центрированной диверсификации стратегия горизонтальной диверсификации стратегия конгломеративной диверсификации	реализуется в том случае, если фирма не может дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли условия: насыщение рынка, сокращение спроса вследствие наступление этапа спада в жизненном цикле продукта; излишек средств, который может быть использован в других сферах бизнеса; возможности синергетического эффекта; ограничения антимонопольного регулирования; оптимизация налогов; возможности лучшего использования потенциала фирмы.
4. Стратегии сокращения	стратегия ликвидации стратегия “сбора урожая” стратегия сокращения стратегия сокращения расходов	реализуются тогда: когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике

  Стратегии концентрированного роста представляет собой первую группу базисных стратегий. Фирма, следующая данной стратегии, завоёвывает лучшие позиции на данном рынке с данным товаром, ищет новые рынки для уже производимого товара, или реализует новый товар на существующем рынке. Вторая группа стратегий – стратегии интегрированного роста – заключаются в расширении фирмы путём добавления новых структур. Реализуя стратегии данной категории, основным направлением фирмы является её рост фирмы за счёт приобретения или усиления контроля над поставщиками, или за счёт приобретения или усиления контроля над структурами между фирмой и конечным потребителем – системами распределения и продаж (посредниками).  К третьей группе базовых стратегий относятся стратегии диверсифицированного роста. Стратегии этой группы основаны на поиске и использовании производства новых товаров внутри данного бизнеса, оставляя существующую технологию и производство в центре бизнеса; или же предполагает рост на существующем рынке за счёт нового сопутствующего основному продукта, требующего новой технологии; или позволяет фирме расширяться за счёт новых товаров, не связанных со старыми технологически, на новых рынках. Последняя стратегия является наиболее сложной. Четвёртым типом базовых стратегий являются стратегии сокращения. Они используется при необходимости повышения эффективности, обновления работы фирмы. При этом она может прекратить вести дальнейший бизнес; получить максимальный доход в краткосрочной перспективе от бесперспективного бизнеса; закрыть одно из подразделений или видов деятельности, когда оно не сочетается с другими или для мобилизации средств для открытия нового вида деятельности; ориентироваться на устранение небольших источников затрат.

Однако постольку, поскольку  описанные классификации стратегий  не дают всеобъемлющей их характеристики, приведем сводную таблицу, позволяющую посмотреть на разнообразие стратегий с другой стороны (табл.3).

Таблица 3. Обобщение существующих классификации

1. Корпоративная стратегия
Стратегия управления масштабом								Стратегия международного бизнеса
Сфокусированного  роста Проникновение Развитие рынка Развитие товара Наращивание	Диверсификация Централизованная Горизонтальная Конгломе-ративная			Интеграция Прямая вертикальная Обратная вертикальная Горизонтальная		Сокращение Ликвидация Структурное сокращение Временное снижение рас-ходов Сбор урожая.		Входа в международный  бизнес Экспорт Френчайзинг Лицензирование Совместное предприятие Зарубежные филиалы.		Управление конкурентоспособностью в международном бизнесе Транснациональная Глобальная Мультинациональная Международная
2. Бизнес-стратегия
Дифференциация			Сокращение издержек				Фокусирование Снижение издержек Дифференциация		Смешанная
3. Функциональная стратегия
Маркетинга		Инновационная			Финансовая			Производственная		Управление персоналом
4. Оперативная стратегия
Функциональные подстратегии							Бизнес подстратегии

Несмотря на существование  четкой иерархии стратегий, а также  их классификаций, каждая фирма имплементирует их по-разному. Но для более успешной реализации стратегий учеными разработаны факторы успешной её реализации.

 

1.3. Факторы  успешной реализации стратегии.

Стратегический план показывает последствия, на протяжении последующих нескольких лет, выполнения стратегических заданий компании.

В этот период компания будет  вкладывать средства и пересматривать текущие планы, чтобы достичь своих стратегических целей или внести изменения в стратегический план. В обоих случаях существуют некоторые факторы успешной реализации стратегии.

Впервые 14 факторов успешной реализации стратегии предложил Э.Деминг в книге «Выход из кризиса»[12, с.68]. В настоящее время они незначительно модифицировались, поэтому будут служить основой дальнейшего объяснения успешной стратегии.

 К одним из первых  факторов относят доведение стратегического  плана, а также стимулы выполнения  поставленных заданий. План должен быть объяснен всем работникам предприятия. Он является дорожной картой компании», где определены направления и пути реализации стратегических целей[12, с.71]. Доведение этих целей до исполнителей на всех уровнях компании  стимулирует их и вдохновляет на более быстрое достижение определенных целей.

Следующий фактор можно  определить как  неудовлетворение массовой проверкой качества. На отечественных компаниях контроль качества часто начинается лишь в конце производственного процесса. Это не допустимо в современном мире производства. Теперь контроль качества должен встраиваться в каждый этап производства с использованием статистических данных. Так можно избежать необходимости инспектирования качества в массовом масштабе. На каждом этапе производственного процесса работник может ставить свой штамп или подпись. В случае возникновения брака производственную цепочку можно проследить, определить причину брака и исправить его. Каждый участник производства, начиная с менеджера по закупкам материалов, имеет теперь новое обязательство – контролировать качество своей работы. Таким образом, каждый должен гарантировать, что все, что он сделал – только наивысшего качества.

В соответствии с изменениями  в современной экономической  среде можно выделить еще один фактор успешной реализации стратегии. Каждый работник компании должен понимать, что она имеет намерения коллективными усилиями достичь целей, определенных в стратегическом плане. Стратегический план опирается на основу, которая определяет, что компания функционирует в новых экономических условиях. Поэтому все работники компании должны понимать, что после принятия стратегического плана, больше не допускаются какие-либо задержки, ошибки и брак в работе.