Проблемы стратегического планирования на малых предприятиях

Сильные и слабые стороны в SWOT-анализе вовсе не предполагают перечисление всех особенностей компании, а лишь тех, что относятся к ключевым факторам успеха. Слишком долгий список приводит к неясности и расплывчатости и уводит оттого, что является действительно важным. Сильные и слабые стороны компании — определения относительные, а не абсолютные. Хорошо быть сильным в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, это может стать слабостью.

Процедура формулирования стратегии и выбора  альтернатив состоит из следующих этапов: а) оценка существующей стратегии; б) собственно фаза формулирования; в) планирование риска; г) выбор стратегических альтернатив. Рассмотрим подробнее эти пункты [4,с.101].

А. Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей. Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии  и сформулированных правил поведения.

Б. Стратегия, будучи объединённой основой для организационных  усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

В. Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений. В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде.  Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

Г. В рамках выбранной  базовой стратегии возможно несколько  курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии. Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое  обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.

Таким образом, мы рассмотрели  основные стадии формирования стратегического  плана на малом предприятии. Подводя  итоги, нужно отметь, что значительных различий стратегическое планирование на малых, средних и крупных предприятиях не имеет. Единственным отличием является лишь ограниченность их ресурсов. Стратегический план малого предприятия может послужить составляющей частью плана большого предприятия или в роли плана отдельного бизнеса. Далее дадим рекомендации по поводу того, каким образом реализация стратегического плана будет наиболее успешной.

2.3. Рекомендации по реализации стратегического плана на малых

предприятиях

Каждое живое существо обладает собственными защитными средствами и способами выживания. Те, что покрупнее, обычно медлительны, а те, что помельче, обладают большей быстротой. В мире бизнеса защитой малых предприятий является их темп, т.е. их способность быстро адаптироваться к изменению ситуации и нуждам потребителя. Все это необходимо для выживания. Для того, чтобы выдерживать темп, хозяин предприятия должен быть компетентным и фокусировать все внимание на деле. Без основательного знания своего дела и сосредоточенности высокий темп работы может привести к обратному результату — в случае, если направление движения будет выбрано неверно. Почти все крупные корпорации когда-то были небольшими предприятиями. Они стали большими, потому что тот или иной человек смог увидеть, что это возможно, и решился добиться этого. Чтобы сделать такое видение реальностью, нужно много и расчетливо работать.

Как уже ранее говорилось, большие корпорации располагают значительными ресурсами и большим количеством сотрудников. Малый бизнес требует самого бережного отношения к своим ресурсам, обходясь совсем небольшим количеством работников. Исходя из этого, малые предприятия должны иначе вести свои дела — особенно это касается маркетинга. У крупных корпораций есть средства для проведения маркетинговых исследований и дорогостоящих методов квалификации своих потребителей. Не имея в своем распоряжении таких инструментов, малые предприятия должны быть более изощренными. Они должны отыскивать другие, менее дорогостоящие способы получения той же самой информации о потребителе.

Хозяева успешных и прибыльных малых предприятий воплощают в себе многие характеристики, перечисленные ниже. Они:

• точные мыслители;
• хорошо просчитывают;
• любознательны;
• сконцентрированы;
• своего рода провидцы;
• предусматривают предполагаемый риск;
• организованы;
• планируют все до самых мелких деталей;
• хорошие управляющие;
• энергичны;
• хорошие слушатели;
• предприимчивы;
• сориентированы на результат[10,с.27].   

Процесс планирования, к  которому предприниматель намеревается приступить, не требует от него прямого воплощения всех вышеуказанных черт. Он скорее должен понять, как эти характеристики применимы к контексту его маркетинговых и торговых усилий. Он знает, что где-то есть потребители, которым нужен его продукт и его сервис. Эта программа поможет ему идентифицировать и охватить их.

Наиболее успешной стратегией для соответствующей реализации, на мой взгляд, является стратегия роста, впервые подробно  разработанная И. Ансоффом (уже говорилось ранее) [8,с.63]. Им же была построена модель роста фирмы.  Она состоит из пяти этапов: стадия  планирования, начальная стадия, стадии проникновения, ускоренный рост, переходная стадия. Дадим основные рекомендации по поводу её внедрения и реализации на малом предприятии.

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководству следует занять бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то лучше их произвести в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР. После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Целью стратегии ускоренного роста является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Целью стратегии переходного периода является обеспечение после периода ускоренного роста перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации. Стратегия предусматривает экономию, таким образом, предпринимателю следует отказаться от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия  роста может применяться в  различных ситуациях:

• начало предпринимательской деятельности;
• молодая компания, борющаяся за своё  выживание;
• однопродуктовое специализированное предприятие;
• диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта[8,с.68].

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много.

Стратегия стабилизации и выживания. В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной  в наступательно-оборонительную стратегию  -  стратегию стабилизации.   

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятию следует использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

• экономия с чётким намерением быстрого оживления;
• сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;
• стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке[8,с.70].

Стратегия  выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является  стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных  действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием  быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:

• перестройка управления
• финансовая перестройка
• перестройка маркетинга

Стратегия выживания своей характеристикой  дала логическое завершение приведенному выше маршруту стратегий, следовать которому может организация в процессе своего функционирования в зависимости от внешних и внутренних факторов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Содержание работы раскрывает важность внедрения стратегического планирования на предприятии. Независимо от того, какую стратегию оно возьмет за основу своей деятельности, значительные успехи в бизнесе будет иметь предприятие, руководствующееся стратегическим планом, нежели предприятие, избегающее планирования.

В первой главе курсовой работы описаны теоретические основы стратегического планирования, то есть понятие стратегического планирования, классификация стратегий. Широкое разнообразие стратегий показывает, насколько гибко планирование может меняться от фирмы к фирме. Однако планирование зависит не только оттого, какую стратегию выбрало то или иное предприятие, но также и оттого, как оно её имплементирует. Фирма, правильно имплементирующая определенную стратегию, использующая все её преимущества, а также руководствующаяся факторами успешной реализации, имеет во многом преимущества перед своими конкурентами.

Вторая глава дает непосредственную характеристику развитию малого предпринимательства в Украине, а также некоторые характерные  отличия стратегического планирования на малых предприятиях. Вклад предпринимательства в ВВП страны намного отстает от этого показателя в развитых странах. Отчасти так происходит из-за нерациональной стратегической политики как на уровне правительства страны, так и на уровне отдельного малого предприятия, либо в некоторых случаях из-за полного её отсутствия. Устойчивая законодательная база в Украине – шаг на пути к стабилизации развития малого и среднего предпринимательства.

 В целом фирма  может придерживаться в процессе  своего существования не одной стратегии, она может их комбинировать и извлекать для себя наиболее привлекательные компоненты той или иной стратегии. Однако планирование в стратегическом аспекте необходимо предприятию, так как если каждый его работник не будет знать, к чему стремится его предприятие, это приведет к неизбежной стагнации предпринимательской деятельности.

Список использованной литературы: