Процедура принятий управленческих решений

Хороший способ проверки модели заключается в опробовании ее на ситуации из прошлого.

После проверки на достоверность модель готова к использованию. Прежде всего, необходимо объяснить, как она функционирует, каковы ее потенциальные возможности и ограничения. Согласно одному обследованию отделов, анализирующих операции на корпоративном уровне, лишь около 60% моделей были использованы в полной или почти полной мере. Основная причина недоиспользования моделей руководителями, которые должны их применять, возможно, заключается в том, что они их опасаются или не понимают.

Обновление модели. Даже если применение модели оказалось успешным, почти наверняка она требует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или не желательны дополнительные данные, а так же изменения во внешнем окружении. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на критерии принятия решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать.

Эффективность модели может быть снижена рядом потенциальных погрешностей таких как: недостоверные исходные данные, информационные ограничения, страх пользователей, слабое использование на практике, чрезмерная стоимость.

3.2. Принятие решений в условиях риска и неопределенности.

Выбор наилучших способов действий в условиях неполной информации, недостаточной ясности обстановки — наиболее распространенный, важный вид управленческих решений. Между тем принятие решений в условиях неполной информации связано с неизбежным риском. Поэтому можно говорить о решениях в неопределенной обстановке как о решениях, сопряженных с риском.

Риск — это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества. Это историческая и экономи­ческая категория. Таким образом, принятие решений в условиях риска означает выбор варианта решения в условиях, когда каждое дей­ствие приводит к одному из множества возможных частных исходов, причем каждый исход имеет вычисляемую или экспертно определя­емую вероятность появления.

Как экономическая категория риск представляет собой событие, которое может произойти, или не произойти. В случае совершения та­кого события возможны три экономических результата:

1.      Отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток);

2.      Нулевой;

3.      Положительный (выигрыш, выгода, прибыль);

Принятие решений в условиях риска основано на том, что каждой возможной ситуации развития событий может быть задана определенная вероятность его осуществления. Это позволяет взвесить каждое из конкретных значений эффективности по отдельным альтернативам на значение вероятности и получить на этой основе интегральный показатель уровня риска, соответствующий каждой из альтернатив принятия решений. Сравнение этого интегрального показателя по отдельным альтернативам позволяет избрать для реализации ту из них, которая приводит к избранной цели (заданному показателю эффективности) с наименьшим уровнем риска.

Оценка вероятности, реализации отдельных ситуаций развития событий, может быть получена экспертным путем.

Исходя из матрицы решений, построенной в условиях риска с учетом вероятности реализации отдельных ситуаций, рассчитывается интегральный уровень риска по каждой из альтернатив принятия решений.

Неопределенность — это неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия. Таким образом, принятие решения в условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеют смысла.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

В ситуации риска можно, используя теорию вероятности, рассчитать вероятность того или иного изменения среды, в ситуации неопределенности значения вероятности получить нельзя.

Основные критерии, используемые в процессе принятия решений в условиях неопределенности, представлены ниже.

1.      Критерий Вальда (критерий «максимина»);

2.      Критерий «максимакса»;

3.      Критерий Гурвица (критерий «оптимизма-пессимизма» или «альфа-критерий»);

4. Критерий Сэвиджа (критерий потерь от «минимакса»);

1. Критерий Вальда (или критерий «максимина») предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая из всех самых неблагоприятных ситуаций развития события (минимизирующих значение эффективности) имеет наибольшее из минимальных значений (т.е. значение эффективности, лучшее из всех худших или максимальное из всех минимальных).

Критерием Вальда (критерием «максимина») руководствуется при выборе рисковых решений в условиях неопределенности, как правило, субъект, не склонный к риску или рассматривающий возможные ситуации как пессимист.

2. Критерий «максимакса» предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая из всех самых благоприятных ситуаций развития событий (максимизирующих значение эффективности) имеет наибольшее из максимальных значений (т.е. значение эффективности лучшее из всех лучших или максимальное из максимальных).

Критерий «максимакса» используют при выборе рисковых решений в условиях неопределенности, как правило, субъекты, склонные к риску, или рассматривающие возможные ситуации как оптимисты.

3. Критерий Гурвица (критерий «оптимизма-пессимизма» или «альфа-критерий») позволяет руководствоваться при выборе рискового решения в условиях неопределенности некоторым средним результатом эффективности, находящимся в поле между значениями по критериям «максимакса» и «максимина» (поле между этими значениями связано посредством выпуклой линейной функции). Оптимальная альтернатива решения по критерию Гурвица определяется на основе следующей формулы:

А i=а *Э MAXi+ (1 - а) * Э MINi,

где A i — средневзвешенная эффективность по критерию Гурвица для конкретной альтернативы;

а — альфа-коэффициент, принимаемый с учетом рискового предпочтения в поле от 0 до 1;

Э MAXi — максимальное значение эффективности по конкретной альтернативе;

Э MINi — минимальное значение эффективности по конкретной инициативе.

Критерий Гурвица используют при выборе рисковых решений в условиях неопределенности те субъекты, которые хотят максимально точно идентифицировать степень своих конкретных рисковых предпочтений путем задания значения альфа-коэффициента.

4. Критерий Сэвиджа (критерий потерь от «минимакса») предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая минимизирует размеры максимальных потерь по каждому из возможных решений. При использовании этого критерия «матрица решения» преобразуется в «матрицу потерь» (один из вариантов «матрицы риска»), в которой вместо значений эффективности проставляются размеры потерь при различных вариантах развития событий.

Критерий Сэвиджа используется при выборе рисковых решений в условиях неопределенности, как правило, субъектами, не склонными к риску.

Глава 4.

4.1. Характеристика процесса принятия управленческих решений в отделении Поволжского банка Сбербанка РФ.

В настоящее время процесс принятия решений в отделениях Сбербанка носит в основе своей формализованный характер. Связано это, во-первых; с тем, что Сбербанк России хотя и является с 1992 года акционерно-коммерческим банком, но в составе акционерного капитала доля государства остается более 60%. Во-вторых; имидж Сбербанка как наиболее консервативного кредитно-финансового учреждения не позволяет особенно широко применять неформализованные методы управления и банковского менеджмента.

Поволжский банк Сбербанка России сегодня - крупнейший, динамично развивающийся банк региона. Филиальная сеть банка представлена широко разветвленной структурой, что позволяет сделать его услуги доступными практически для каждого жителя.

Поволжский банк, действующий с января 2001 года, функционирует на территории Самарской, Астраханской, Волгоградской, Оренбургской, Пензенской, Саратовской и Ульяновской областей. Территориально - это хребет страны, ее сердцевина, по которой проходит главная улица России - река Волга.

Одним из факторов, влияющих на процесс принятия решений в филиалах Самары Поволжского банка Сбербанка РФ, являются внешние требования и указания управляющих этих филиалов.

Тем самым управляющим отделений и управленческому персоналу практически  навязывается  выбор определенных альтернатив тактического характера, а все стратегические планы и разработки спускаются сверху. Так, методология разработки и составления бизнес-плана, включающая в себя основные примерные контрольные показатели работы отделения разрабатывается в экономическом управлении Сбербанка России. Процентные ставки по кредитам и по различным видам вкладов доводятся также централизованно. Работа по составлению штатного расписания ведется на местах, а его корректировка и утверждения внесены в вышестоящие инстанции. Решения о закупке или модернизации основных фондов принимаются в территориальном банке.

Назначение руководства отделения и начальников отделов происходит по решению Поволжского банка Сбербанка РФ города Самары. Тем не менее, в отделениях создаются координирующие органы, куда входят представители основных отделов – Совет отделения, которым принимаются многие управленческие решения внутреннего характера.

Из методов принятия решений используются метод неспециалиста, декомпозиции, диагностики и метод аналогий.

4.2. Предложения по совершенствованию процедур управленческих решений.

Многие пытаются совершенствовать систему управления собственными силами. Международная практика показывает, что если в организации нет внутренних консультантов - профессионалов, целесообразно привлечь внешних консультантов. Но необходимо помнить, что существует несколько форм работы консультантов. Консультанты-эксперты приходят в организацию и используют свой опыт о том или ином предмете, чтобы объяснить организации, что нужно делать. Консультант по процессам "вытягивает" ответы из сотрудников организации и обеспечивает им поддержку при внедрении. Разница между ними в том, что контроль находится в руках эксперта, если такого приглашают, и в руках организации, если приглашают процессного консультанта.

Поэтому при проведении работ в банке необходимо руководствоваться рядом принципов и всю работу следует строить исходя из них. Основными принципами могут стать следующие положения:

1. ни в коем случае не снижать эффективность работы системы управления банка;

2. работы по совершенствованию системы управления проводить только под непосредственным руководством первых лиц банка;

3. совершенствовать систему управления силами персонала и привлекаемых внешних консультантов на основе изучения нужд и потребностей.

Все зависит от позиции руководства банка. Позиции могут быть следующими: первая (жесткая) - вот конкретная задача, её необходимо сделать, все остальное консультантов не касается; вторая (мягкая) - конкретная задача не определяется, а консультантам предлагается высказать свои предложения по совершенствованию системы управления; все остальные позиции промежуточные между ними - консультанты выполняют конкретную задачу, в ходе ее выполнения знакомятся с ситуацией и предлагают руководству решение других проблем банка, при условии, что они обладают знаниями и способны понять ситуацию и идентифицировать другие проблемы.

В ходе диагностики решаются две задачи: выполняются собственно задачи диагностики и благоприятные условия для работы создаются.

Содержание дальнейшей работы полностью зависит от конкретной ситуации в банке и желаний руководства. Может производиться решение отдельных задач, если руководство банка считает, что по каким-то причинам значительное изменение порядка функционирования системы управления банка в данный момент не целесообразно, или же может в рамкам стратегического развития системы управления банка проводиться целый комплекс работ по переводу системы управления на качественно новый уровень. В данной статье рассматривается вариант, когда все работы по выведению системы управления банка на качественно новый уровень, проводятся руководством с привлечением небольшой группы консультантов и активным участием сотрудников банка.

Для этого необходимо решение следующих задач:

1. Добиться удовлетворения основных потребностей руководства банка и остального персонала в информации.

       2. Создания системы операционных стандартов банка.              

3. Создания системы подготовки и принятия решений.

При решении первой задачи консультанты должны, значительно не отвлекая работников банка, определить нужды, потребности руководства и персонала банка в информации. Естественно, прежде всего, определяются потребности руководства и из них выделяются те, которые не обеспечиваются необходимой информацией. Не редкий случай, когда руководитель точно не знает, какая именно ему информация нужна, но чувствует ее отсутствие. В этом случае консультант понимает или, по крайней мере, должен понять, что происходит, исследовать процесс на полноту информации, определить, какой именно информации не хватает руководителю, и обсудить с ним этот вопрос.