Процесс комплектования персонала организации

     Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.

     Корреляционный  анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на численность персонала. В ином случае это может быть зависимость, определяющая тесноту связи одного или нескольких параметров с другими параметрами, значительное влияние которых на численность персонала установлено.

     Применение  методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

     При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат, однако его недостаток состоит в том, что эта оценка достаточно субъективна. Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов). 

     1.3 Фактическая потребность в персонале и ее прогнозирование 

     Приведенные методы позволяют определить общую  потребность в персонале. Однако более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале.

     Расчет  фактической потребности учитывает  необходимость покрытия планового  или внепланового выбытия персонала, а также его плановое поступление. В качестве планового поступления  следует рассматривать возвращение  сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска  и т.п.

     К плановому выбытию персонала  относятся сокращение численности  в связи с реорганизацией производства или услуг, реорганизацией оргструктуры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пенсию.

     В этих случаях выбытие персонала  можно с той или иной точностью  прогнозировать и заблаговременно  принять меры по приему или перестановке работников.

     Большую сложность для планирования представляет выбытие персонала по внеплановым  причинам. К ним относятся увольнение по собственному желанию; увольнение по инициативе администрации; длительная болезнь сотрудника; дополнительные отпуска; внеплановый призыв в армию; незапланированный уход на пенсию и  т.д.

     В этих случаях планирование выбытия  кадров может производиться на основе статистических данных о высвобождаемых по указанным причинам сотрудниках  за последние 3-5 лет.

     Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения для определения  перспективной нехватки или избытка  кадровых ресурсов. Главной задачей  прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале.² Решение этой задачи позволяет организации заблаговременно принимать и реализовывать решения, рассчитанные на перспективу (например, по подбору или обучению персонала, ориентированного на изменение продукции или услуг организации).

     В теории прогнозирования разработаны  различные методы, которые могут  быть применимы и для прогнозирования  потребности в персонале.

     К этим методам относятся:

     - построение прогнозного дерева целей развития организации, уровень задач которого предусматривает решение кадровых проблем;

     - экстраполяция, заключающаяся в установлении устойчивых зависимостей (пропорций) между различными параметрами, которые влияют на потребность в персонале, и перенос этих зависимостей на будущий период;

     - экспертные оценки;

     - факторный анализ с использованием элементов корреляции и регрессионного анализа.

     Прогнозирование потребности в персонале должно осуществляться в тесном контакте со службами, непосредственно решающими  вопросы прогнозирования развития организации. К таким службам  следует отнести отделы планирования, маркетинга, развития систем управления и т.п. 

 

      2. ПЛАНРОВАНИЕ НАЙМА  И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЮ 

     2.1 Источники организации найма персонала 

     Основной  задачей при найме на работу персонала  является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются  работники?

     Наем  на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.³ С привлечения на работу начинается управление персоналом.

     Когда организации необходимо принять  новых работников, появляются два  вопроса: где искать потенциальных  работников и как известить будущих  работников об имеющихся рабочих  местах? Есть два возможных источника  найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак  не связанных с организацией).

     Наем  персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в  целом. Разумное использование имеющихся  людских ресурсов может позволить  организации обойтись без нового набора.

     Преимущества  и недостатки внутренних и внешних  источников привлечения персонала  приведены в табл. 2.1. 

 

      Таблица 2.1 Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала⁴

      

     В нашей стране наибольшее распространение  получили следующие источники найма  на работу:

     - люди, случайно зашедшие в поисках работы;

     - объявления в газетах;

     - средние школы, колледжи, лицеи;

     - техникумы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведения;

     - службы по трудоустройству, частные агентства по найму;

     - объявления по радио и телевидению.

     Прежде  чем начать набор сотрудников  вне организации, администрации  следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников  желающих подать заявление о приеме на работу.

     Альтернативой найму новых работников может  быть сверхурочная работа, когда организации  необходимо увеличить объем выпускаемой  продукции. При этом отпадает необходимость  в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может  обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного  травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту  затрат на персонал и снижению производительности труда.

     Для удовлетворения потребностей организации  во временном найме существуют специальные  агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает ее эффективной работе.

     При обращении к специализированным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично найму временных работников, принимаемые  работники не являются временными. При приеме на работу проводится беседа с поступающим, которому задают заранее  подготовленные вопросы.

     Например, вопросы могут быть следующего содержания:

     1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовит себя к их достижению?

     2. Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?

     3. Что кандидат реально хочет в жизни?

     4. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?

     5. Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?

     6. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?

     7. Как бы друг мог описать кандидата?

     8. Что побуждает кандидата прикладывать  наибольшие усилия?

     9. Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

     10. Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

     11. За сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?

     12. Планирует ли кандидат продолжать образование?

     13. Как кандидат работает в стрессовых условиях?

     14. Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?

     15. Что является наиболее важным для кандидата в работе? В ряде отечественных организаций разработаны специальные анкеты претендента на должность специалиста. 

     2.2 Определение требований к кандидатам на вакантную должность 

     В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое  положение российских организаций. В настоящее время перешли  к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию  как можно больше соискателей, удовлетворяющих  требованиям, совершенствуется процедура  самого отбора.

     Выделяются  следующие этапы замещения вакантной  должности специалиста или руководителя:

     - разработка требований к должности;  в результате дальнейший поиск  ограничивается претендентами, имеющими  необходимую квалификацию для  данной должности;

     - широкий поиск претендентов; ставится  задача привлечь для участия  в конкурсе как можно больше  кандидатов, отвечающих минимальным  требованиям;