Процесс комплектования персонала организации

     Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач  отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся  в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а  также источники, из которых можно  получить необходимую информацию. Любое  ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой  момент, когда это выяснится (в  текст анкеты обычно включается соответствующее  указание).

     Анализ  анкетных данных в сочетании с  другими методами отбора выявляет следующую  информацию:

     1) соответствие образования заявителя  минимальным квалификационным требованиям;

     2) соответствие практического опыта  характеру должности;

     3) наличие ограничений иного рода  на выполнение должностных обязанностей;

     4) готовность к принятию дополнительных  нагрузок (сверхурочно, в командировках);

     5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

     Одна  из задач анкетирования заключается  в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые  могут помочь в работе кандидата  в случае приема на работу. Часто  анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие  потенциальную возможность раннего  увольнения работника. В анкете запрашивается  точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота  смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются  и уточняются, становятся предметом  тщательного изучения при наведении  справок и собеседовании с  работником. Претендент обязан также указать недостатки здоровья, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие фирмы сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.

     Круг  вопросов, на которые стремится получить ответ фирма, нанимая работника  определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма  и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях  кадровые службы и руководство фирмы  полагаются на анкету, в других уточняют нужные сведения в процессе собеседования  с работником и проверяя у прежних  работодателей и знакомых претендента. Компоновка и графическое оформление анкет также варьируют.

     Беседа  по найму. Существует несколько видов беседы по найму: проводимые по схеме; слабоформализованные; выполняемые не по схеме. В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно прерывая заявителя, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.

     Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом.

     Проверка  рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

     Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие: в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма; необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней.

     Принятие  предложения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта. 

 

      3. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ  ОТБОРА ПЕРСОНАЛА 

     Задача  службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит  в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии  достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

     Несмотря  на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они  страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

     Проблему  объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к  оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

     - объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

     - надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

     - достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

     - с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

     - комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

     - процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

     - проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

     Как правило, до принятия организацией решения  о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

     - предварительную отборочную беседу;

     - заполнение бланка заявления;

     - беседу по найму (интервью);

     - тестирование; профессиональное испытание;

     - проверку рекомендаций и послужного списка;

     - медицинский осмотр;

     - принятие решения.

     Правильно подобрать метод отбора, который  следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат: 

      

     Каждая  ступень может рассматриваться  как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 – 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 - 6 не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности.⁶

     В среднем на подбор одного кандидата  в США затрачивается до 16 – 18 чел./ч., в Японии - до 48 чел./ч.⁷

     Оценка  качества набранных работников (К_н, %) рассчитывается следующим образом: 

     К_н = (Р_к + П_р + О_р) : Ч, 

     где Р_к - усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками, %; П_р - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; О_р - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч - общее число показателей, учтенных при расчете.

     Пусть, например, Р_к рассчитан по ряду показателей и составил в среднем 4 балла по пятибалльной шкале (т.е. равен 80%), П_р = 35% и О_р = 85%. Тогда

     К_н = (80 + 35 + 85) : 3 = 66,6%.

     Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и  личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор  кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную  оценку фактических знаний и степени  владения кандидатом необходимыми производственными  навыками. Таким образом формируется  сложная многоступенчатая система  проведения отбора человеческих ресурсов. Опыт США показал, что распространенными стали методы собеседований (4/5 фирм): 2/3 фирм наводили справки и 1/3 - пользовались услугами специализированных оценочных центров. 

 

      

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Авдеев  В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. - М.: Финансы и статистика, 2002. – 543 с.
2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. - Мн.: Интерпрессервис,
3. 2002. – 352 с.
4. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2002. – 256 с.
5. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2001. – 720 с.
6. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. - М.: Экзамен, 2002. – 448 с.
7. Карташова С.А. Рекрутинг. Найм персонала. - М.: Экзамен, 2002. – 320 с.
8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М,
9. 2002. – 304 с.
10. Медведев В.П. Основы менеджмента. – М.: Дека, 2002. – 352 с.
11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2000. – 702 с.
12. Оганесян И.А. Управление персоналом организации. - Мн.: Амалфея,
13. 2000. – 256 с.
14. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. - М.: Экзамен, 2002. – 256 с.
15. Основы управления персоналом / Под ред. Яновского Р.Г. - Ростов н/Д: Феникс, 2002. – 480 с.
16. Соловьев Д.П. Управление персоналом (анализ работы и подготовка требований к кандидатам на должность). - Самара: СГЭА, 2003. – 80 с.
17. Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 638 с.
18. Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.
19. Управление персоналом предприятия / Под ред. Крылова А.А., Прушинского Ю.В. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 495 с.
20. Управление человеческими ресурсами: Энциклопедия / Под ред. Пула М., Уорнера М. - СПб.: Питер, 2002. – 1200 с.
21. Федосеев В. Н., Капустин С.Н Управление персоналом организации. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 368 с.
22. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.:
23. ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. – 368 с. 
                                                 Практическая часть.

            На основе прохождения  практики в ООО  «Супермаркет» 

                              I.Характеристика организации. 

                Местом прохождения моей практики был супермаркет «Горка»,расположенный в г.Иваново по адресу: ул.Куконковых, д80       

Магазин занимает не большое двухэтажное  здание, площадью     1086,3 м2,где 708,2 м2-площадь торгового зала и 378,1 м2-складские помещения. Торговое здание отвечает технологическим, архитектурно-строительным требованиям. Устройство здания такое ,при котором   обеспечивается рациональная организация торгово-технологического процесса, предусматривающая  возможность комплексной механизации погрузочно-разгрузочных работ. Также магазин «Горка» отвечает всем санитарно-техническим требованиям, которые определяются устройством системтеплоснабжения,отопления,вентиляции,водоснабегия,канализации,освещения.Соблюдение этих требований позволяет создать условия для осуществления операций торгово-технологического процесса в магазине «Горка»,положительно сказываясь на работе персонала,способствует повышению уровня обслуживания покупателей. Поскольку здание магазина строили значительно недавно, оно имеет современный дизайн и не уступает по своему оформлению аналогичным магазинам. Супермаркет «Горка» работает ежедневно без перерыва на обед и выходных

      В магазине «Горка» применяется  метод продажи товаров на основе  самообслуживания. Функции работников  торгового зала сводятся в  основном к консультированию  покупателей, выкладке товаров  и контролю за их сохранностью, выполнению расчетных функций.

    Супермаркет имеет расчетный  счет по основной деятельности, круглую печать, эмблему со своим  наименованием, и иные реквизиты.  

    Этот магазин является одним  из самых крупных в городе, с широким ассортиментом товаров.  В магазине предоставлено около  1000 наименований высококачественной  продукции. Магазин оснащен современным  торговым и технологическим оборудованием  и техникой. При магазине работает  производственный цех,из которого  в цех поступают свежие салаты, мясные и рыбные полуфабрикаты  и готовые  блюда, торты, пирожные, свежая выпечка. В своей деятельности магазин учитывает интересы потребителей, их требования к качеству продукции, работ, услуг. На прилавках супермаркета можно найти как товары первой необходимости: хлебобулочные изделия, кисломолочные продукты,-так и деликатесы. В том числе магазин оснащен холодильным оборудованием, вследствие чего можно расширять ассортимент охлажденных и мороженных продуктов.