Процесс стратегического планирования в организации

     В сложившейся ситуации особое значение имеет разработка теории и методов  анализа потенциала экономических систем. Основной задачей является создание инструментальных средств, позволяющих выявить, проанализировать, оценить потенциал и разработать систему стратегического планирования деятельности предприятия на основе оценки уровня использования рыночного потенциала. [3, c.54]

     До  последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных  международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования. В сложившейся ситуации особое значение имеет разработка теории и методов анализа потенциала экономических систем. Основной задачей является создание инструментальных средств, позволяющих выявить, проанализировать, оценить потенциал и разработать систему стратегического планирования деятельности предприятия на основе оценки уровня использования рыночного потенциала. Современный подход к стратегическому планированию признает взаимозависимость планирования и других функций предприятия, указывая на необходимость учета этой зависимости при проектировании систем планирования

      Стратегическое  планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста. Развитие – это процесс, в котором увеличиваются возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и потребности потребителей. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период. Стратегическое планирование применимо к любой проблеме, которая: связана с глобальными целями предприятия, ориентирована на будущее, затрагивает внешние факторы, влияющие на результаты деятельности. 

1.2. Оценка и анализ деловой среды. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. 

     Внешние факторы, действующие на организацию, принято делить на среду прямого  воздействия и среду косвенного воздействия. Внешняя среда организации  прямого воздействия – факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты. Внешняя среда организации косвенного воздействия – факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них: политические факторы, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события, научно-технический прогресс.

     Рис.1 Схема стратегического  управления

     Анализ  и оценка внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана  контролируют внешние по отношению  к организации факторы окружения, чтобы определить как возможности, так и опасности, ее подстерегающие.

     С точки зрения возможностей и опасностей для организации роль анализа  и оценки внешней среды в процессе стратегического планирования заключается, по существу, в ответе на вопросы: где  организация находится в настоящее время; где организация должна находиться в будущем; что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из положения, в котором она находится в настоящее время, в то положение, где ее хочет видеть руководство.

При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. После установления  своей  миссии  и  целей   руководство предприятия  начинает  диагностический этап процесса стратегического планирования. Анализ среды проводится разными методиками, однако самыми популярными являются СТЭП-анализ внешней среды, SWOT-анализ, анализ 5 сил конкуренции и др. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

• оценка изменений,  воздействующих на различные  аспекты текущей стратегии;
• определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;
• определение факторов, представляющих больше возможности для достижения целей путем корректировки планов.

      Анализ  внешней  среды  носит название СТЭП-анализа и помогает контролировать внешние по отношению к фирме  факторы. Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где  она должна находиться в будущем  и что для этого должно сделать  руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к.  состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции,  международный платежный баланс,  уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
2. Политические  факторы.  Активное  участие предпринимательских фирм в политическом процессе  является  указанием  на важность государственной  политики  для организации;  следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов,  властей субъектов государства и федерального правительства.
3. Рыночные  факторы.  Рыночная  среда представляет собой постоянную опасность  для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи  и провалы организации, относятся распределение доходов населения,  уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
4. Технологические факторы.  Анализ технологической среды может по  меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении  товаров и услуг или успехи в технологии средств связи.
5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов,  обзор предпосылок в  отношении конкурентов и  отрасли,  в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
6. Факторы  социального  поведения.  Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества.
7. Международные факторы.  Руководство фирм,  действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

      Таким образом, анализ  внешней  среды  позволяет организации создать  перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается  в  этой  среде.  Для успешного  же планирования руководство должно иметь полное представление  не  только  о  существенных внешних проблемах,  но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

      Вторым  этапом будет анализ внутренней среды  организации. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции,  как маркетинг, бухгалтерский учет,  операции (производство), человеческие ресурсы, культура корпорации. [10, c.75]

      При обследовании функции маркетинга  необходимо  обратить внимание на семь областей анализа:

• конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости,  являющаяся существенной целью для компании;
• разнообразие и качество ассортимента изделий,  которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;
• рыночная демографическая статистика,  контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;
• рыночные  исследования и разработки новых товаров и услуг;
• предпродажное  и  послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;
• эффективный сбыт,  реклама и продвижение товара;
• прибыльность.

      Детальный анализ финансового состояния может  выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

      Весьма  важным для длительного выживания предприятия является непрерывный анализ управления операциями. Существуют некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями. Например это вопрос о возможности продажи товаров по более низким ценам, чем конкуренты, вопрос о возможности выхода на новые рынки и т. д.

      Истоки  большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы.[1, c.72]

      Культура  и образ предприятия подкрепляются  или ослабляются репутацией компании. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы: Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Каково это предприятие по сравнению с другими в этой отрасли?

     После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководству необходимо иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.[5, c.216]

     Внутренняя  среда организации – это совокупность ситуационных факторов внутри организации: целей, структуры, задач, технологии и  людей.

     Анализ  внутренней среды представляет собой  процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внутренние по отношению к организации факторы окружения, чтобы определить возможности и угрозы для организации. В условиях быстро меняющейся внешней среды «плюсы» прошлой деятельности могут обернуться «минусами» в будущем. Анализ внутренней среды проводится в виде управленческого обследования внутренних сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование включают пять функций – маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культуру и образ корпорации.

     Путем тщательного рассмотрения каждого  из пунктов названного перечня, руководство  может выявить потенциальные  слабые зоны и предпринять соответствующие  корректирующие меры. Если организация  обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

     Наконец, можно выделить ограниченное число  факторов, за которые прямую ответственность  несет только высшее руководство  организации, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние  организации. Эти нетрадиционные факторы, как, оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ (имидж). Атмосфера или климат в организации называются культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж организации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов отдавать предпочтение товарам одних фирм, отказываясь от товаров других. Имидж может привлекать, например, абитуриентов к тем или иным вузам.

     После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени  важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствии с внешними опасностями и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы. [2, c.79]

     Существуют 4 основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

     Ограниченный  рост. Характерно установление целей  от достигнутого, скорректированных  с учетом инфляции. Применяется в  зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением.

     Рост. Осуществляется путем ежегодного значительного  повышения уровня краткосрочных  и долгосрочных целей над уровнем  показателей предыдущего года. Это  вторая, наиболее часто употребляемая альтернатива. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

     Рост  может быть внутренним или внешним. Внутренний рост достигается за счет расширения ассортимента товаров. Внешний  рост имеет место в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к конгломератам, т. е., объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной формой роста является слияние корпораций.

     Сокращение. Альтернативой, которую реже всего применяют руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих организаций сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация – наиболее радикальный вариант сокращения, полная распродажа материальных запасов и активов организации.
2. Отсечение лишнего – когда организации считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.
3. Сокращение или переориентация имеют место при застойной экономике, когда организации считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. К стратегиям сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.