Процесс стратегического планирования в организации

"justify">    Источником формирования финансовых ресурсов ООО «ЖЭУ №51» являются прибыль, амортизационные отчисления, взносы учредителей. Налогообложение и контроль за финансовой деятельностью осуществляется в соответствии с действующим законодательством.

    Высшее  руководство предприятием осуществляется директором. Цель данного подразделения – координация и руководство всей деятельностью. Директор принимает решения по срочным вопросам, осуществляет контроль над деятельностью предприятия, назначает на должность высших должностных лиц. Директор обязан обеспечить выполнение плановых заданий, всех обязательств перед государственным бюджетом, поставщиками и заказчиками, банками.

     В подчинении директора находится  бухгалтерия, возглавляемая главным  бухгалтером, отдел  по строительству, капитальному и текущему ремонту, отдел оказания бытовых услуг, отдел по оказанию ремонтных услуг, а также отдел организации культурного досуга населения. Организационная структура ООО «ЖЭУ №51» представлена на рис.3

     

 
 

       
 
 

     Такая структура является оптимальной с точки зрения масштабов компании и специфики основной деятельности, поскольку в организации большое количества подразделений, и руководитель может управлять ими всеми по иерархии, что обусловлено постоянным стремлением руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские качества.

      Финансовые  показатели деятельности Общества понизились в среднем за последний год  на 28%. К примеру выручка от реализации работ и услуг составляет всего 83% от прежнего уровня и в сумме составляет 8841 тыс.руб.

Также возрасли затраты, их рост в среднем  составляет 31% в сумме общие расходы  от всех видов деятельности за отчетный период составили 5127 тыс.руб. Среди  негативных тенденций следует отметить плохое обеспечение материальной базы и устаревшее оборудование и инвентарь. 
 

2.2. Анализ влияния  факторов внешней  среды 

     Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем  мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции, своих сильных и слабых сторонах деятельности, возможностях, угрозах и других факторах. Стратегический анализ внешней среды состоит из нескольких этапов. Первый - определение доминирующих в отрасли экономических характеристик. Обычно к ним относят:

• размеры рынка;
• области конкурентного соперничества;
• скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;
• число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;
• число покупателей и их относительные размеры;
• легкость входа и выхода в отрасль;
• степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;
• уровень технологических изменений в процессе производства;
• влияние экономики на масштабы производства,  маркетинг;
• является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;
• наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;
• прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

     Важной  задачей стратегического планирования является адаптация к внешней среде. Существует много методик ее анализа, к самым используемым относятся SWOT-анализ, который изучает сильные и слабые стороны деятельности организации, а также возможности и угрозы внешней среды, которые влияют на деятельность предприятия; и СТЭП-анализ, который изучает влияние основных факторов внешней среды (аббревиатура СТЭП содержит в себе названия социальных, технологических, экономических и политических факторов).

   Выделяют  следующие  основные этапы анализа:

- Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на предприятие.

- Оценивается значимость каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса.

- Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» – сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» – отсутствие воздействия, угрозы.

Таблица 1. Влияние факторов внешней среды

      При анализе используются следующие  критерии оценки: степень влияния  на организацию (3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутствие какого либо выраженного влияния); а также направленность влияния по шкале (+позитивное, - негативное). Из таблицы заметно, что наибольшее влияние на деятельность организации оказывают такие факторы, как активность потребителей, платежеспособность населения и государственное регулирование конкуренции. Значит, взаимодействие предприятия с внешней средой должно заключаться в приобретении таких конкурентных преимуществ, которые помогут завоевать потребительское предпочтение. Наиболее эффективными методами будут маркетинговое исследование рынка, активная рекламная деятельность, а также при снижении платежеспособности клиентов введение соответствующей ценовой политики, системы скидок.

     При анализе используются следующие критерии оценки: степень влияния на организацию (3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутствие какого либо выраженного влияния); а также направленность влияния по шкале (+позитивное, - негативное).

     Можно сделать вывод, что наиболее сильное  влияние на организацию оказывают социальные и экономические факторы внешней среды, это связано со спецификой деятельности ООО «ЖЭУ № 51».

     Далее определяются взвешенные оценки путем  умножения веса фактора на силу его  воздействия и подсчитывается суммарная  оценка для данного.

     Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие  и прогнозируемые факторы внешней  среды. Результаты анализа внешних стратегических факторов для ООО «ЖЭУ №51» в таблице 2. В данном случае оценка средняя оценка показателей 3,2 показывает, что реакция предприятия на стратегические факторы внешней среды находится на среднем уровне. 

Таблица 2. Степень влияния внешних факторов

на  деятельность предприятия

      Следующим шагом анализа внешней среды  будет анализ конкуренции. Наиболее оптимальным методом будет анализ пяти сил конкуренции, разработанный  М.Портером. Анализ модели пяти сил  конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

         Отраслевой анализ изучает влияние 5 конкурентных факторов, которые определяют уровень конкуренции внутри отрасли, степень влияния поставщиков, угрозу появления новых товаров или услуг-заменителей, влияние потребителей, угрозы появления нового конкурента. Поскольку конкурентная среда формируется не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов, но и вне отрасли, то для анализа конкуренции на рынке в соответствии с моделью М.Портера учитываются следующие группы факторов:

• соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов ("центральный ринг") - ситуация в отрасли;
• конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями;
• угроза появления новых конкурентов;
• позиции поставщиков, их экономические возможности;
• позиции потребителей, их экономические возможности.

     Каждая  из рассматриваемых сил конкуренции может оказывать различное воздействие на ситуацию в отрасли, а их суммарное воздействие в итоге определяет характеристики конкурентной борьбы в отрасли, прибыльность отрасли, место фирмы на рынке и ее успешность. Основные факторы, определяющие уровень конкуренции на сегодняшнем рынке проектных услуг, а также признаки их проявления представлены в таблице .

Таблица  3. Анализ влияния основных факторов конкуренции

                По результатам анализа можно сделать вывод, что в связи с постоянно меняющейся внешней средой необходимо разрабатывать новые конкурентные преимущества, чтобы сохранить свои позиции. 

2.3. Анализ внутренней  среды предприятия 

     В первую очередь анализ внутренней среды  начинается с анализа организационной  структуры.

     ООО «ЖЭУ №51» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления, то есть для низших ступеней управления сохраняется линейный, а в руководстве отделами – функциональный принципы.

     Преимуществом этой системы является повышение  качества принимаемых управленческих решений и распоряжений, соблюдение принципа единоначалия.

     Недостатком этой структуры управления является: «разбухание» штата; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали: подчинение по иерархии управления. Следует заметить что данная организационная структура не является эффективной в современных условиях, она достаточно устаревшая, необходимо внести изменения в существующую организационную структуру 

      Такая структура является оптимальной с точки зрения масштабов компании и специфики основной деятельности, поскольку в организации нет большого количества подразделений, и руководитель может управлять ими всеми по иерархии, что обусловлено постоянным стремлением руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские качества.

      Для дальнейшего анализа внутренней среды ООО «ЖЭУ №51» будут использованы методика SWOT-анализа внешних и внутренних параметров организации. Составление матрицы SWOT-анализа позволяет: проанализировать сильные и слабые стороны деятельности организации, определить возможности и угрозы; выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться; построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации. Процесс анализа должен быть непрерывным, чтобы своевременно отражать все происходящие изменения. Цель применения метода заключается в изучении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней и внутренней среды, а также их влияния на результативность деятельности предприятия. Он предполагает следующую последовательность действий: выявление сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при выборе стратегии развития предприятия, разработке стратегического плана и его реализации.