Процесс управления. Объект и субъект управления. Их взаимосвязь в процессе управления

Особенности персонала, действующего в разных типах  взаимодействия. Для людей, работающих в ситуации совместно-взаимодействующей  деятельности, характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповую  нравственность (нормы и ценности), а также традиционные способы  поведения. Для участника организации  с подобным типом технологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет  изгнание из группы себе подобных.

Для сотрудников организации с совместно-последовательным типом деятельности характерны высокая  технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных документах. Такого рода технологии характерны для сложного промышленного производства, обрабатывающей промышленности.

Под финансами мы будем понимать все  денежные и другие средства, которыми располагает или которые может  привлечь организация для выполнения собственной деятельности. Принято  выделять три основные функции финансов:

- распределительную; 

- стимулирующую; 

- контрольную. 

Важным  параметром эффективности деятельности предприятия и условием успешного  развития бизнеса является материально-финансовая сбалансированность. Деятельность по управлению финансами фирмы - финансовый менеджмент - направлена на разработку и реализацию эффективных программ использования финансовых средств  в рамках достижения целей деятельности фирмы. Можно выделить цели финансового  менеджмента, дополняющие цели организации  в целом. Такими целями, например, могут  быть:

- максимизация прибыли; 

- достижение устойчивой нормы  прибыли в плановый период;

- увеличение доходов руководящего  состава и вкладчиков (или владельцев) фирмы; 

- повышение курсовой стоимости  акций и т. д. 

 

Значение управления в организации

 

Термин  “управление” первоначально означал  умение объезжать лошадей и ими  править. Английское слово “manage” (управлять) происходит от корня латинского слова  “manus” (рука). Затем этим словом стали  обозначать умение владеть оружием  и управлять колесницами.

Современное понятие “управление” означает процесс  координации различных деятельностей  с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации.

Говоря  об управлении как элементе организации, мы в первую очередь должны определить, какие задачи выполняет управление в конкретной организации и как  оно это делает, т. е. понять, какие  области являются предметом координации  и регулирования и каким способом эта координация осуществляется.

Достаточно  подробно цели и задачи управленческой деятельности были рассмотрены в  предыдущей главе. Поэтому остановимся  на тех типах управления, которые  могут быть реализованы в организации.

Тип управления - это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг  управления) управленческие решения. Типы управления, конечно, должны соответствовать  культуре организации, и следовательно, особенностям персонала, который в  ней работает. Одна из существенных причин неэффективности управления - рассогласование между этими  параметрами организации. Какие  типы управления могут быть выделены?

Первый  тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером  коллектива, его вождем. Такая управленческая форма соответствует органической организационной культуре, при которой  сотрудники организации являются послушными исполнителями, включенными в семейный тип отношений. Главный рычаг  управления в этом случае - авторитет  руководителя. Авторитет предполагает большой аванс доверия со стороны  коллектива. Авторитетный руководитель получает практически беспрекословное  подчинение, основанное на принятии его  мнения как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников. Если руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными  в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается как “правильный”, эффективный руководитель, пользующийся доверием подчиненных. Однако аванс доверия не бесконечен. Если руководитель начинает нарушать установленные нормы, нарушать традиции, то он может быть “свергнут”. Аванс нарушения норм, или идеосинкразический кредит, у каждого руководителя свой. Если руководитель обладает большим авторитетом, он может более существенно и в течение длительного срока нарушать правила, если авторитет меньший, то терпение сотрудников истечет раньше, и он будет сменен.

Следующий тип характеризуется рыночной управленческой формой. При ее использовании решения  принимаются в соответствии с  законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия  на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала  как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам  вознаграждение, соответствующее затраченным  силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма соответствует предпринимательской  организационной культуре, в которой  существуют, как правило, активные, пассионарные сотрудники, ориентированные  на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с  увеличением ответственности, объема выполняемой работы, и соответствующий  рост уровня вознаграждения.

Еще один тип управления связан с бюрократической  управленческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным  рычагом воздействия на подчиненных  оказывается силовое воздействие, часто основанное на использовании  методов прямого воздействия (приказов, наказаний). Главным мерилом эффективности  и успешности руководителя оказывается  степень его воздействия на подчиненных. Сильным руководителем в таком  типе управления мы будем называть такого, чьи приказы не обсуждаются, а сразу же исполняются. Такого типа управленческая форма характерна для  бюрократической организационной  культуры, которая характеризуется  наличием технологически дисциплинированных сотрудников, строго выполняющих свои функции и приказы начальства.

Относительно  новый тип управления, возникший  в партиципативной организационной  культуре, характеризуется демократической  управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как  главного рычага управления. Для партиципативной  организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной  стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой стороны, стремящихся к  собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающей разно ориентированных, активных, пассионарных личностей, невозможно, если не будут установлены определенные правила поведения - законы. Но эти  законы должны быть демократическими и обеспечивать как достижение интересов  законопослушного большинства, так  и соблюдение законных прав меньшинства.

В последнее время исследователи  стали упоминать еще один новый, только возникающий тип управления, характеризующийся диалоговой управленческой формой. Для этого типа управления характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном, равноправном участии всех субъектов  управления. Основная его особенность - использование в качестве главного рычага управления - знаний. Говорить о  возникновении такого подхода к  управлению возможно в том случае, когда эффективная управленческая деятельность не может быть осуществлена без использования знаний множества  различных профессионалов, обладающих своими специфическими представлениями  и фактами, описывающими управляемую  реальность. В таком подходе целостное  представление об управляемом объекте, его состоянии, путях изменения  и этапах достижения цели не будет  полным при потере хотя бы одного видения. Примером такого управления может служить  работа управленческой команды на уровне государства, в которую должны быть включены профессионалы, способные увидеть самое большое количество аспектов принимаемых решений, предугадать их последствия и минимизировать возможный ущерб.

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Понятие «стратегия организации». Области выработки стратегии.

 

Одной из ключевых составляющих стратегического  управления является стратегия.  Выбор  стратегии  и  ее  реализация  составляют  основную  часть  содержания деятельности  по  стратегическому  управлению,  в  стратегическом управлении   стратегия   рассматривается   как   долгосрочное    качественно  определенное направление развития организации, касающееся сферы,  средств  и форм ее деятельности, системы  взаимоотношений внутри  организации,  а  также позиции организации  в окружающей среде. Если,  цели  организации  определяют то, к чему стремится организация, что она  хочет получить в результате  своей деятельности, то стратегия  дает ответ на вопрос, каким способом,  с  помощью каких  действий  организация  сумеет  достичь   своих   целей   в   условиях изменяющегося  и  конкурентного   окружения.   Такое   понимание   стратегии исключает  определенность  в  поведении  организации,  так  как   стратегия, помогая  продвигаться  в  сторону  конечного  состояния,  оставляет  свободу выбора в изменяющейся ситуации.

Наряду  со  стратегиями  в  стратегическом  управлении организацией большую роль играют правила (policy),  которые  так  же,  как  и  стратегии, определяют функционирование организации, но в  отличие от стратегий  в  явном  виде не имеют целевого начала.  Они  носит  преимущественно  ограничительный  или предписывающий характер, создавая атмосферу,  в  которой  осуществляется деятельность.

      Oдни правила могут иметь очень  широкий  смысл,  другие  же  достаточно узкий,  касающийся  отдельной  стороны  жизни   организации  либо   отдeльной  функции. Общим для всех правил  является то, что  они  устанавливают   границы деятельности   и   поведения   в   организации,   ориентируя  тем самым функционирование  организации в направлении реализации  ее  стратегий.  Многие правила  имеют очень долгую жизнь, в  то же время существуют правила,  которые вводятся для реализации  какой-то   определенной   стратегии   или   для способствования достижению  какой-то определенной цели.  Правила   сами  могут быть предметом  стратегического управления в  том случае, если  стратегической  задачей   организации   становится   изменение    ее    внутренней    жизни, организационной культуры  и т.п.

Области выработки стратегии 

 

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении выше описанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей.

На  основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Стратегический  менеджмент предполагает, что фирма  определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.

Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий.

Ограниченного роста придерживаются большинство  организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях.

Реже  всего руководители выбирают стратегию  сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

- ликвидация (полная распродажа материальных  запасов и активов организации);

- отчисление лишнего (отделение  фирмами некоторых своих подразделений  или видов деятельности);

- сокращение и переориентация (сокращение  части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают  чаще всего в том случае, когда  показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде  или просто для спасения организации.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут  придерживаются крупные фирмы, активно  действующие в нескольких отраслях.

Выбрав  определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель: выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:

1. риск (фактор жизни фирмы);
2. знание прошлых стратегий;
3. реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии;
4. фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.