Процесс выполнения стратегии

    На  практике не существует ясных и однозначных рекомендаций (по шагам) конкретных директив по организации процесса выполнения стратегии. И вряд ли к этому следует стремиться. Различные организации существенно отличаются как в силу бесконечного разнообразия своей внутренней среды, так и вследствие многообразия стратегических ситуаций во внешней среде. Динамичные условия конкуренции и различный опыт, нестабильная окружающая среда и альтернативные пути развития компании, уникальная организационная культура и собственная политика, несовпадающие системы мотивации – все это предопределяет индивидуальный подход к выполнению стратегии. Однако, можно выделить некоторые основополагающие элементы (шаги), которые предпринимают большинство организаций при осуществлении стратегии.

    Выполнение  стратегии предполагает следующие этапы [14, c.365]: 
          Этап 1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. Задачи этапа:

    - окончательное уяснение сущности  определенных целей и стратегий, их соответствия друг другу и состоянию среды;

    - более широкое доведение идей  стратегий и смысла целей до  сотрудников фирмы (подготовка  почвы для их вовлечения в процесс реализации стратегии).

    Этап 2. Решения по эффективному использованию имеющихся ресурсов. Эти решения осуществляются на основе следующих шагов:

    - оценка ресурсов;

    - распределение ресурсов;

    - создание условий для заинтересованного  вовлечения сотрудников в процесс  реализации стратегий.

    Этап 3. Проведение необходимых изменений. Оно предполагает:

    - составление сценария возможного  сопротивления изменениям;

    - проведение действий с целью  ослабления сопротивления; 

    - закрепление проведенных изменений.

    Этап 4. Пересмотр плана осуществления стратегии, если этого требуют вновь возникшие обстоятельства.

    Виханский О.С. рассматривает эту последовательность как этапы деятельности руководства  в процессе выполнения стратегии  организации. 

    Выполнение  стратегии является критическим  процессом, поскольку ее успешное  выполнение приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанная стратегия может «провалиться», если не принять мер по ее выполнению.  Случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию, нередки. Успешному выполнению стратегии способствует соблюдение следующих аспектов:

    - цели и мероприятия стратегии  должны быть хорошо структурированы,  доведены до работников и восприняты  ими;

    - необходимо иметь четкий план  действий по выполнению стратегии,  предусматривающий обеспечение  плана всеми необходимыми ресурсами.

    Руководство любой организации ввиду специфики  своей деятельности может ставить  разные задачи процесса выполнения стратегии. Однако можно выявить основные задачи процесса выполнения стратегии. Они  включают в себя [11, c.32]:

    - создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

    - управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

    - определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии;

    - мотивацию служащих для более эффективной работы (при необходимости видоизменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии);

    - увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;

    - создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;

    - использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы;

    - обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

    Определяющим  фактором успешной реализации стратегии  является организация руководства  данным процессом. Руководитель может  быть лично вовлечен в детали выполнения стратегического плана. В данном случае он является не просто активным участником, а выполняет роль стратегического лидера. Стратегическое лидерство включает не только умение быть стратегом, но и политиком, предпринимателем, администратором и наставником одновременно. Лидерство требует также искусства не допускать противоборства интересов в реализации стратегии, поддерживать организационную культуру на необходимом уровне.

    Другая  позиция руководителя в реализации стратегии представляет собой делегирование  в большей или меньшей степени  полномочий по исполнению стратегии своим прямым подчиненным. Руководитель как бы со стороны наблюдает за данным процессом, с помощью отчетов находится в курсе дел и, если требуется, реагирует на возникающие проблемы.

    Высшее  звено руководства несет ответственность  за выработку мер реагирования на условия внешней деловой среды, а также за их практическую реализацию. И как таковое, высшее руководство иногда сталкивается с необходимостью решать непростые проблемы и делать нелегкий выбор. Вместе с тем руководство вовлечено и в управление повседневными действиями, которые в совокупности и придают организации определенную форму, оказывая влияние на характер и сложность возникающих проблем и альтернатив, с которыми высшему руководству приходится иметь дело.

    Разрабатывая  план действий, менеджеры  должен начать с определения того, что организации необходимо делать иначе и лучше, чтобы успешно реализовать стратегию, а затем продумать, как осуществить требуемые внутренние изменения настолько быстро, насколько это необходимо (практически возможно). В первую очередь действия менеджеров как исполнителей стратегии должны быть направлены на приведение в соответствие того, как организация осуществляет виды деятельности, составляющие цепочку ценностей, и внутреннее руководство бизнесом с тем, что представляется первоклассным выполнением стратегии. Необходимо обеспечить ряд таких “соответствий”. Потенциальные возможности и навыки, мастерство, которыми располагает организация, должны точно соответствовать требованиям стратегии, особенно в том случае, если избранная стратегия базируется на создании конкурентного преимущества за счет уровня компетенции. Необходимо, чтобы существующая в компании система поощрений, ее политика, информационные системы, производственная практика способствовали реализации стратегии, а не играли пассивную роль или, что еще хуже, не были помехой. Чем сильнее такие соответствия, тем выше шансы для успешного исполнения стратегии. Систематические усилия менеджеров по обеспечению соответствия того, как организация осуществляет свой бизнес, с тем, что требуется для хорошего выполнения стратегии, помогают объединить организацию в единую команду.

    Одним из детерминантов успешного выполнения стратегии является уровень руководства. Управляющие могут осуществлять руководство разными способами. Они могут играть активную, заметную роль или неключевую роль, роль за сценой. Они могут принимать решения авторитарно или на основе консенсуса, делегировать полномочия в большей или меньшей степени, быть лично вовлеченными в детали выполнения стратегии или стоять в стороне и инструктировать других, действовать быстро или осторожно [20, c.176]. То, как менеджеры руководят процессом выполнения стратегии, зависит от таких факторов, как их опыт и знание бизнеса, являются ли они новичками или ветеранами в данной области, личные взаимоотношения с другими сотрудниками компании,  власть, которой они обладают, предпочитаемый ими стиль руководства, их видение той роли, которую они должны играть, чтобы обеспечить выполнение намеченного.

    Хотя  руководство реализацией корпоративной и деловой стратегии обычно возлагается на исполнительного директора и старших менеджеров, тем не менее высшее руководство должно опираться на активную поддержку менеджеров среднего и низшего уровня и сотрудничество с ними, чтобы обеспечить стратегические изменения в подразделениях и эффективное исполнение стратегии на постоянной основе. Менеджеры среднего и низшего уровней способствуют тому, чтобы были достигнуты поставленные цели, и обеспечивают тесный контакт с рабочими и служащими, улучшая исполнение стратегии на передовой: в ключевых видах деятельности цепочки ценностей.

    Искусное  исполнение стратегии в значительной степени зависит от компетентного  персонала, от его достаточного мастерства и конкурентных возможностей. А также  от эффективной внутренней организации. Создание жизнеспособной структуры - это всегда самая приоритетная задача при выполнении стратегии. Можно выделить три типа первоочередных действий при построении организации [19, c. 209]:

    - отбор талантливых людей на  ключевые позиции;

    - проверка соответствия опыта  работников и заданий, которые  им предстоит выполнить;

    - организация бизнеса и процесса  принятия решений таким образом,  чтобы это способствовало успешному  выполнению стратегии.

    То, как менеджеры руководят процессом  выполнения стратегии, зависит от разных факторов, среди которых можно выделить [22]: 1) их опыт и знание бизнеса; 2) являются ли они новичками или ветеранами в данной области; 3) личные взаимоотношения с другими сотрудниками компании; 4) их навыки по диагностированию и разрешению проблем, а также навыки администрирования и межличностных отношений; 5) власть, которой они будут обладать; 6) предпочитаемый ими стиль руководства; 7) их видение той роли, которую они должны играть, чтобы обеспечить выполнение намеченного.

     Таким образом, чем больше компания, тем в большей степени успех главного исполнителя стратегии зависит от кооперации и мастерства менеджеров подразделений, которые могут передать осуществление необходимых изменений на низшие организационные уровни.

     Наряду  со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству организации на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации и ее человеческого потенциала для осуществления стратегии. По поводу стратегии использования человеческого потенциала необходимо сделать два самых общих замечания. Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов организации тому делу, которое ведет организация, в частности делу осуществления стратегии, реализуемой организацией. На стадии выполнения стратегии руководству следует делать все возможное, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии организации как своего личного дела. Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Процесс мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и соответственно эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Так как внешняя среда динамична и возможности, на которые ориентирована стратегия, не вечны, отсутствие необходимых ресурсов в нужный момент может привести к тому, что организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому, для того чтобы избежать провала при реализации стратегии на стадии ее выполнения, руководство должно организовать правильное распределение финансовых ресурсов организации — такое распределение, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.

     Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с  эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство  не только должно знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии [21, c.207].

     Таким образом, выполнение всегда является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству организации. Задачи процесса выполнения стратегии требуют от руководства организации не только ясного видения того, куда идет организация, но и умения повести ее в нужном направлении. Настоящий стратег проявляет себя в том, что он может в максимальной степени мобилизовать ресурсы организации и распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект. Для настоящего стратега характерно то, что он не только знает, что и как менять, но и может провести необходимые изменения. Наконец, настоящий стратег умеет взаимодействовать с членами организации таким образом, что они воспринимают его идеи и своим трудом проводят их в жизнь. В завершении главы хотелось бы еще раз подчеркнуть, что выполнение стратегии — это творческий процесс и ключевая роль в нем принадлежит высшему руководству.

    2. Изменения в процессе выполнения стратегии

    Выполнение  стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых  даже самая хорошо проработанная  стратегия может потерпеть провал. Определение необходимости стратегических изменений – важнейший этап реализации стратегии, который предполагает проведение в фирме комплекса изменений, без чего невозможно достичь успеха.

    Проведение  стратегических изменений – это  основа осуществления стратегии, своеобразный ключ к ее выполнению. Стратегические изменения позволяют претворить стратегию в жизнь путем проведения изменений в различных областях функционирования организации.  Однако важно понимать, что изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии [17, c.214]. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований.