Процесс выполнения стратегии

    Предпосылкой  к возникновению конфликта в  данном случае было в первую очередь  то, что речь шла о сокращении штата более чем на 30 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников на предприятии вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и многие другие. Такие изменения неминуемо приводят к нежелательным последствиям как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о предприятии через неправильное толкование информации. Известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно и люди реагируют на них не как на недостойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся. А это - симптом стрессов и конфликта в организации. Недоведение до сотрудников правильной (и в какой-то степени выгодной для организации) информации является еще одним упущением руководства предприятия в процессе выполнения стратегии.

    Общие принципы решения подобных проблем. Необходимо отметить, что процесс  увольнения всегда был и будет  серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива.

    Именно  осознание этих фактов должно являться основополагающим в действиях руководства  по достижению поставленной цели. Кроме  того, представляется важным отметить, что существует ряд общих принципов, которыми следовало бы воспользоваться руководству ПУ «Почепмежрайгаз», при  решении подобных проблем:

    - абсолютное совпадение официальной  позиции руководства, предназначенной  для внутреннего и внешнего  распространения;

    - закрытие всех возможных каналов распространения информации о предприятии, прежде всего, в прессу;

    - назначение одного сотрудника, ответственного  за связи с прессой;

    - создание внутри организации  атмосферы максимальной публичности  действий руководства;

    - пресечение создания внутри коллектива неформальных групп;

    - выявление в коллективе неформальных  лидеров и активная работа  с ними.

    Но  в данном случае, в ПУ «Почепмежрайгаз» конфликт не получил большого распространения, т.к. в течение 3-х месяцев часть  сотрудников (7 человек) смогли найти новое место работы и уволились «по собственному желанию». Кроме того, после объединения аккумуляторного с электрическим цехом, реорганизации 5 производственных участков, упразднения промерочного цеха, на предприятии освободились дополнительные площади, которые были тут же сданы в аренду, что благоприятно повлияло на финансовое состояние «Почепмежрайгаз» (появился дополнительный источник финансирования) и необходимость в сокращении отпала сама собой.

    Специалистами предприятия было проведено исследование         социально-психологического климата (СПК) предприятия ПУ «Почепмежрайгаз» были получены следующие результаты. Все сотрудники работают не меньше 3 лет на предприятии. Анализируя поведение испытуемых, их фразы, обращённые друг к другу, можно сказать, что данные о стадиях развития коллектива достоверны и сомнения не вызывают. Известно, что конфликтные ситуации имеют место в неразвитых коллективах и с интенсивным размахом могут усугубляться, не находя разрешения и не допуская компромиссов. Огромную роль в разрешении конфликтов, конечно же, играют лидеры, как формальные, так и неформальные, пользующиеся авторитетом у своих сослуживцев.

    Подразделения оценивали СПК в коллективе. Эти  оценки показывают, что атмосфера  здесь хорошая и стабильная, хотя и не отличная. Но ни один трудовой коллектив не может похвастаться отличным СПК – такая ситуация может быть только в идеале. Проведённое исследование доказало, что в хорошо развитом коллективе число конфликтных ситуаций снижается до минимума, а если таковые всё таки возникают, то группа обладает достаточно большим потенциалом для возможности быстрого и эффективного урегулирования конфликтных ситуаций. Уровень конфликтности и жизнеспособности в коллективе во многом зависит от стадии его развития, баланса межличностных отношений и деловой активности, стиля руководства им и степени удовлетворённости занимаемой деятельностью и служебными обязанностями каждого члена группы. Эти данные во многом подтверждаются и адекватной самооценкой большинства обследованных сотрудников ПУ «Почепмежрайгаз».

    В управлении персоналом ПУ «Почепмежрайгаз» применяются следующие группы методов [23]:

    1. Административно- организационные  методы управления:

    - регулирование взаимоотношений  сотрудников посредством положений  о структурных подразделениях и должностных инструкций;

    - использование властной мотивации  (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей  деятельностью предприятия;

    - стимулирование труда работников  посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации праздников для сотрудников и их детей.

    2. Материальное стимулирование труда  работников: премиальные по результатам  труда; использование для отдельных  категорий работников сдельной формы оплаты труда;

    3. Социально-психологические методы  управления:

    - развитие у сотрудников чувства  принадлежности к предприятию:  формирование стандартов обслуживания, обеспечение сотрудников фирменной  рабочей одеждой и т.п.

    - стимулирование на основе выражения общественного признания (доски почета, награды, вымпелы, публичные поощрения);

    - оптимизация рабочих мест, создание  комнат отдыха;

    Основной  акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Такие методы приводят к большей результативности и к лучшему выполнению задач каждого сотрудника по реализации стратегии предприятия. В соответствии с Трудовым Кодексом РФ предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ПУ «Почепмежрайгаз», утверждаемым приказом директора.

    Анализ  деятельности предприятия показывает, что в ПУ «Почепмежрайгаз» недостаточно внимание уделяется изысканию внутрипроизводственных резервов стимулирования трудовой активности работников. Реализация некоторых управленческих мер гасит заинтересованность в полном использовании резервов работников в повышении эффективности труда. Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда касаются следующих аспектов.

    Во-первых, слабой роли первичных трудовых коллективов, цехов и участков в повышении  эффективности труда: инициатива и  предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, материальных ресурсов. Во-вторых, оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

    Подводя итог, можно сказать, что филиал ОАО  «Брянскоблгаза» «Почепмежрайгаз», в процессе своей деятельности в течение 2009 года достигл не всех стратегических целей, которые ставились перед ним в начале года:

1. безаварийное газоснабжение потребителей – в течение 2009 г. произошла одна авария в газопроводах в районе поселка Бельково, но аварийная ситуация была ликвидирована в течении нескольких часов;
2. увеличение объемов реализации газа в 2009 по отношению к 2008 году -  объемы реализации газа снизились с  27930 тыс. рублей в 2008 г. до 20339 тыс. рублей в 2009г.;
3. перевод на газоснабжение 4 магазина и 1 стоматологическую клинику в поселке Московский – 4 магазина и стоматологическая клиника были успешно переведены на газоснабжение.

    В качестве последнего этапа процесса выполнения стратегии руководство  ПУ «Почепмежрайгаз» должно будет пересмотреть планы осуществления стратегии, так как этого требуют вновь возникшие обстоятельства. 
 
 

    Заключение

    Выбор стратегии и её реализация являются основными частями стратегического  управления. Под процессом выполнения стратегии понимается комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов. Реализация стратегии связана с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач: установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией; установление соответствия между избранной стратегией и внутриорганизационными процессами; приведение в соответствии с выбранной стратегией стиля лидерства и управления. Основными областями стратегических изменений являются организационная структура и организационная культура. Задача руководства — постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты. Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации.        Успех или неудача в реализации стратегии в основном определяется не общей теорией, а конкретными особенностями компании, личными и профессиональными качествами руководителя, ситуацией, сложившейся на рынке, внутрифирменной культурой. Поэтому сценарий реализации стратегического плана является в некотором смысле уникальным, и то, что принесло блестящий успех одной компании, может с треском провалиться в другой. Не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального процесса выполнения стратегии. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией. Основными составляющими успешного выполнения стратегии являются:      - цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;             - руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;            - в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.       От эффективного процесса выполнения стратегии фирмы во многом зависит  конечный результат ее деятельности. Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Эта задача проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений компании. Таким образом, тема данной работы является весьма актуальной, так как выполнение стратегии обеспечивает существенную часть успеха фирмы в достижении ее целей.

    На  современном этапе руководители многих предприятий понимают жизненноважную (для организации) необходимость в налаженном и правильно проведенном процессе выполнения стратегии, ведь гораздо сложнее не направление, в котором пойдет организация, а то, каким образом она будет двигаться по этому пути.

    В работе дана краткая характеристика предприятия, занимающегося газоснабжением как физических, так и юридических  лиц – филиала ОАО «Брянскоблгаз» производственное управление «Почепмежрайгаз».

    Рассмотрен  процесс осуществления стратегии, нацеленной на установление и укрепление долгосрочной позиции на рынке, в этой фирме. Также даны рекомендации по совершенствованию процесса выполнения стратегии в ПУ «Почепмежрайгаз».

    При написании данной курсовой работы была достигнута цель ее написания, а именно, был подробно изучен процесс выполнения стратегии, а также рассмотрен процесс выполнения стратегии на конкретном предприятии. Также, были решены все изначально поставленные задачи. 
 

    Список  использованной литературы 

    1. Аналоуи Фархард. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: учебник для вузов: Пер. с англ./ Ф. Аналоуи, А. Карами – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

    2. Благов Е.Ю. История бизнеса  как путь познания /Е.Ю. Благов // Российский журнал менеджмента  том 3 – 2005. - № 4.

    3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебное пособие / Веснин В.Р. - М.: ООО Издательство Элит, 2004.

    4. Виханский О.С. Менеджмент: учебник  / Виханский О.С. Наумов А.И. - М.: Экономистъ, 2005.

    5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник /  Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: Изд-во МГУ, 2005.

    6. Гительман Л.Д. Преобразующий  менеджмент: Лидерам реорганизации  и консультантам по управлению: учебник / Гительман Л.Д. -  М.: Дело, 2004.

    7. Глумаков В.Н. Стратегический менеджмент: Практикум / Глумаков В.Н. Максимцов М.М., Малышев Н.И. – М.: Вузовский учебник, 2006.

    8. Горемыкин В.А. Стратегия развития  предприятия: учебник / Горемыкин  В.А., Нестерова Н.В. - М.: Издательско-торговая  корпорация «Дашков и Ко», 2004.

    9. Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент: учебник /  Зайцев Л. Г., Соколова М. И. - М.: Экономистъ, 2004.