Процесс выполнения стратегии

    Под изменениями в организациях понимают решения руководства изменить одну или более внутренних составляющих организации, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, организационной культуре, человеческому фактору, вызванных переменами во внешней или внутренней среде [5, с.250].

    По  мнению С.А. Попова, стратегические изменения – это основное конструктивное содержание любой стратегии. Он считает, что «…именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации, как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом» [16, c.94].

    В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения  основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно cпециалистами в области стратегического управления выделяется пять в известной мере устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений [15, 217].

    Первый  тип - коренная реорганизация представляет собой перестройку организации, предполагающую фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, в сфере трудовых ресурсов.

    Второй  тип изменений - радикальные изменения - преобразования организации, которые проводятся на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом внутри нее происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры и организационной культуры предприятия.

    Третий  вид изменений, выделяемый специалистами  в области стратегического управления - это умеренные изменения - наиболее часто встречающиеся стратегические изменения.   Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.           Четвертый тип - обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.         В качестве пятого типа изменений выделяют - неизменяемое функционирование организации. Такое функционирование  происходит тогда, когда организация постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде. Следует отметить, что в реальной практике существуем множество примеров долгого и вполне удачного функционирования различных бизнесов в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. по существу без каких-либо значительных изменений.  
          В современных рыночных условиях именно адекватная реакция организации на возрастающий фактор неопределенности внешней среды (т.е. на ее изменения) является одной из самых актуальных и острых проблем функционирования и развития любого бизнеса. Стратегические изменения организации, адекватные изменениям ее внешней среды, - это объективная необходимость. Следовательно, стратегические изменения – это основное конструктивное содержание любой стратегии.    Существует несколько важных аспектов, связанных с проведением изменений в процессе выполнения стратегии [1, c. 309]:

    - изменения должны подкрепляться  ясным видением стоящей перед  организацией цели, иначе существует  риск непоследовательных, случайных,  нескорректированных действий, когда  никто реально не понимает, зачем нужны изменения;   

    - нельзя вести наступление на  нескольких фронтах, это может  привести к истощению ресурсов, лучше предпринимать отдельные  действия, которые позволят начать  движение в нужном направлении;      

    - обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на определенном человеке;     

    - намерения должны подкрепляться  ощутимыми, видимыми действиями  менеджмента;             

    - необходимо привлекать работников  к выработке конкретных шагов  для осуществления изменений  согласно стратегии организации. Чем больше людей чувствуют, что принимают участие в осуществлении стратегии организации, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения.  Основными областями стратегических изменений в организации являются [16, c.105]:

1) информирование и мотивация персонала;                        2) лидерство и стиль менеджмента (при реализации стратегии лидер должен исполнять такие функции как: быть в курсе всего, что происходит, поддерживать корпоративную культуру, поддерживать организацию открытой для новых возможностей, избегать противоборства интересов, поддерживать этические нормы, проводить корректирующие действия);

          3) базовые ценности и организационная культура;      4) организационная структура;        5) финансирование и иное ресурсное обеспечение (целесообразно составлять отдельно “стратегический” бюджет для финансирования стратегических изменений); 6) компетенции и навыки соответствующих специалистов организации.  Если стратегические изменения проводятся правильно, то они имеют системный характер, и как следствие затрагиваются все стороны организации. Однако можно выделить два аспекта организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений, это организационная структура и организационная культура. Поскольку организационная структура является наиболее видимым организационным фактором, то чаще всего изменения начинаются именно с нее [4, c.249].            Организационная структура считается базовым элементом успешного выполнения стратегии. Она предназначена для того, чтобы обеспечить руководителю возможность распределять работу между сотрудниками организации, а также распределять ресурсы и налаживать административные механизмы для контроля и интеграции стратегий.  Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса.

    На  организационную структуру оказывает  влияние корпоративная культура - как система неофициальных правил, определенный набор ценностей и  ожиданий, разделяемых работниками компании и передаваемых от одного поколения работников к другому.

    Культура  предприятия трудно поддается изменению, вместе с тем она является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной  культуры могут стать главной причиной провала стратегии предприятия.

    Если  организационная структура, устанавливая границы структурных подразделений  и задавая формальные связи между  ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой»  организации, устанавливающей невидимые  рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура [3, c.178].

    Организационная культура – это сформированная на протяжении всей истории предприятия  совокупность приемов и правил адаптации  организации к требованиям внешней  среды и формирования внутренних отношений между группами работающих [3, c.179]. Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала в реализации стратегии предприятия.

    На  стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать  то, какие трудности с изменением организационной культуры могут  возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

    Осуществление стратегических изменений в организации  всегда наталкивается на ряд трудностей, которые определяются сопротивлением изменениям.

    Сопротивления изменениям первоначально определяются страхом перед изменениями, а  также “нездоровый” организационной  культурой.

    Особенностями “нездоровой” организационной культуры, которые негативно отражаются на реализации стратегии и деятельности компании, являются создание такой политизированной обстановки в организации, которая позволяет влиятельным членам руководства проводить собственную политику и сопротивляться переменам, настороженное отношение ко всякого рода инновациям.

    Котлер  и Шлезингер определили четыре основные причины того, почему люди могут сопротивляться изменениям. К ним относятся [13, 267]:

    - эгоистический интерес (ожидание личных потерь в результате изменений);

    - неправильное понимание целей и стратегии изменений (низкая степень доверия к менеджерам, излагающим план изменений);

    -  различная оценка последствий  осуществления стратегии (неадекватное  восприятие планов, возможность  существования других источников  информации);

    - низкая терпимость к изменениям (опасение работников, что они  не обладают необходимыми навыками  или умениями).

    Один  из путей уменьшения сопротивления  – системный подход к изменению, выявление взаимосвязей между различными частями системы путем, например, изменения иерархического порядка принятия решений или обеспечения некоего равновесия между социальной и технической частями системы. Это позволит в дальнейшем успешно осуществлять стратегию[19, c.217].

    На  стадии выполнения стратегии руководству  следует делать все возможное, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии организации как своего личного дела. Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии [8, c.146].

    Выполнение  всегда является самой сложной стадией  в любом процессе.  Определение необходимости стратегических изменений – важнейший этап процесса выполнения стратегии. Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии. Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобы провести изменения, необходимо, как минимум, вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение, уменьшить до возможного минимума это сопротивление. Однако для осуществления выбранной стратегии организация должна провести необходимые изменения.

    Таким образом, выполнение стратегии предполагает проведение стратегических изменений  и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегий. Эти две нелегкие задачи требуют от руководства организации не только ясного видения того, куда идет организация, но и умения повести ее в нужном направлении.

    3. Процесс выполнения стратегии  на примере филиала ОАО «Брянскоблгаз» «Почепмежрайгаз» 

    Открытое  акционерное общество «Брянскоблгаз», учреждено в соответствии с Указами  Президента Российской Федерации «Об  организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 01.07.92 г. №721 ОАО «Брянскоблгаз» входит в систему ОАО «Газпромрегионгаз», осуществляющего управление деятельностью газораспределительных организаций России [23].

    Полное  официальное наименование предприятия: Производственное управление «Почепмежрайгаз». Сокращенное наименование филиала: ПУ «Почепмежрайгаз». Место нахождение филиала: 243400 Брянская область, г. Почеп, ул. Б. Калькова, 12. ПУ «Почепмежрайгаз» является обособленным подразделением ОАО «Брянскоблгаз», расположен вне места нахождения общества и осуществляет все его функции.  ПУ «Почепмежрайгаз» не является юридическим лицом, действует на основании утвержденного Обществом положения.  ПУ "Почепмежрайгаз" обслуживает газовые сети Почепского и Жирятянского районов. Численность работников на 1 января 2010 года – 250 человек [23]. Предприятие реализует продукцию как юридическим, так и физическим лицам.

    ПУ  «Почепмежрайгаз» наделяется создавшим  его Обществом имуществом, которое  учитывается как на его собственном балансе, так и на балансе общества. Филиал осуществляет свою деятельность от имени создавшего его общества. Ответственность за деятельность филиала несет общество. Целями филиала общества является надежное и безаварийное газоснабжение потребителей, получение прибыли, обеспечивающей устойчивое и эффективное экономическое благосостояние общества, создание здоровых и безопасных условий труда и социальную защиту работников Обществ[23].

    Основными видами деятельности являются ПУ «Почепмежрайгаз»:

    - надежное, безаварийное газоснабжение  потребителей при поставках газа;

    - комплексное решение вопросов, связанных  с газификацией и эксплуатацией  систем газоснабжения на территории  закрепленных районов;