Продуктово-маркетинговая стратегия

     

2.3. Дистрибуция  и техника продаж.

     

2.4. Ценообразование  (оптимизация цен).

     

По каждой позиции  должны быть даны ответы на вопросы: что, как, сколько? По каждой строке программы  дается полное обоснование. Программа  согласовывается со всеми ключевыми  подразделениями организации, затем  программа утверждается, готовая  ПМС является ключевой для формирования корпоративной (общей) стратегии организации.

2.2 Вторичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии 

    

После разработки всех конкретных позиций, которые указаны  выше, полученные данные и конкретные результаты сводятся в базу данных продуктово-маркетинговой стратегии/программы так называемого «вторичного уровня».

    

Один из возможных  вариантов конкретного формата  продуктово-маркетинговой стратегии/программы  вторичного уровня, но только в виде основных позиций представлен в  таблице 3.

    

Вся совокупность конкретных позиций продуктово-маркетинговой стратегии должна представлять собой систему соответствующих стратегических указаний

    

Получение высококачественной продуктово-маркетинговой стратегии само по себе является исключительно важным результатом стратегического управления.

    

Кроме того, продуктово-маркетинговая  стратегия как подсистема является ключевой стратегией для всей системы  стратегии организации.

    

Таблица 3.

    

Продуктово-маркетинговая  стратегия/программа 

 
 

2.3. Разработка подсистем общей стратегии на основе продуктово-маркетинговой стратегии 

    

В ранний период зарождения российского бизнеса, одной  из самых злободневных проблем, было непонимание принципов его ведения. Первым принципом наших менеджеров (тогда это слово не было распространено) был – «надо крутиться». После «раскрутки», предприниматели вставали перед вопросом «куда идти» или погрязали в рутинном учете «гвоздей», а затем вытеснялись более сильными конкурентами или исчезали вместе с формированием рынка, тенденции которого не учитывались. Четкая, продуманная и эффективная стратегия - редкость на большей части российских предприятий и по ныне.

    

Актуальность  этого вопроса не только не уменьшилась с появлением новых технологий, но и повысилась. Повсеместная мода на внедрение комплексной автоматизации лишь оголила и усугубила проблемы управления и необходимости системного стратегического подхода к их решению.

    

Приходилось на своем опыте убеждаться, как проблемные предприятия пытались решить все сложности, вытекавшие из неэффективного управления, с помощью фирм – автоматизаторов и программистов. В результате огромных материальных и человеко/временных затрат на автоматизацию неструктурированного хауса, получали автоматизированный хаос, что еще хуже.

    

В отношении  группы компаний, задействованных в  области информационных технологий, следует отметить их узкоспециализированную направленность. Одним из отрицательных  моментов, характеризующих деятельность компаний данной группы, является недостаточное внимание вопросам повышения управляемости и эффективности деятельности клиента. Основным направлением услуги в данном случае является установка соответствующего программного обеспечения и, как правило, уделяется недостаточное внимание другим составляющим (стратегии, реинженирингу бизнес-процессов).

    

Системы управления конкуренцией ориентированы не на информационные технологии, а на стратегию конкуренции, на входящие в нее ключевые факторы  успеха и соответствующее им поведение. Для понимания всего этого не нужно разбираться в информационных технологиях, - достаточно понимания конкурентного преимущества, к которому стремится компания. Понимать это обязаны менеджеры, управляющие производством. Если понимания нет, то не помогут не только электронные системы, но и да же медицина. Опыт говорит, что компаниям не хватает стратегического мышления, а вовсе не информационных технологий.

    

Основное назначение стратегии – создание комплекса  конкурентных преимуществ, для достижения бизнес – успеха в долгосрочной перспективе.

    

Крайний дефицит  достоверной рыночной информации делает доступной в лучшем случае оценку на качественном уровне. В самом  деле, категория «доля рынка» предполагает, как минимум, знание общего объема рынка (хотя бы регионального) по заданному виду продукта. Для современной экономики с огромным теневым сектором, получение такой информации из доступных официальных источников невозможно, а проведение собственными силами полевых исследований потребует непомерных затрат. Данные об объеме рынка ближайших конкурентов также чрезвычайно труднодоступны, даже если предположить, что эти конкуренты достаточно точно определены и осведомлены.

    

Большая часть  классических западных методик –  очень относительны и теоретизированы. Пример: методика разбиения матрицы БКГ на базовые квадранты обоснованно вызывает некоторое непонимание у практиков, привыкших к численным показателям. Понятия «высокий» и «низкий», относящиеся к определению квадрантов, могут так сильно различаться в субъективном представлении отдельных специалистов, что представление одной и той же объективной картины диаметрально отличается.

    

Причины, по которым  российские предприятия имеют традиционную специфику:

    

Низкая экономическая  культура. Многие руководители выдвигались по партийной линии, не имея знаний и опыта.

    

Следствие п.1, планирования сверху и полной несамостоятельности - отсутствие целей и стратегии.

    

Нет профессионального  владения инструментарием менеджмента  и маркетинга в управлении. Как следствие, любой проект реформирования или консалтинга начинается не с диагностики и поиска подходов к решению, как на западе, а со структурирования задачи и выяснения для чего это надо и надо ли вообще. После выработки общего понимания начинается не стадия выполнения, а период обучения топ – менеджеров тем методам работы, которые западные консультанты априори считают самим принципом ведения бизнеса.

    

Одна из причин, по которым методы анализа не распространены среди руководителей и да же маркетологов – не знание математического аппарата, который используется. Например, мне пришлось разработать методику постановки элементов стратегического маркетинга на предприятии (а именно – анализа продуктового портфеля для разработки продуктово-маркетинговой стратегии и контроллинга) таким образам, что она позволяет поставить самостоятельную работу по элементам стратегического маркетинга, включая анализ, силами людей, которые не знают не только методов математического анализа, но и забыли таблицу умножения. Математике их учить не представляется возможным.

    

Наследие гигантомании. В советской экономике приоритетным было развитие промышленности (так  называемая группа «А»). В результате, в наследие досталась фондоемкая экономика, с отраслевыми и градообразующими монстрами. Огромный масштаб и низкая эффективность производства с одной стороны, и неудовлетворенность потребностей домашних хозяйств в элементарных товарах (пища и одежда) – только одно из последствий такого экономического уклада.

    

Другое следствие  – это нерыночная ориентация и «натуральное хозяйство» предприятий, входящих в крупные холдинги. Когда продукт производится и потребляется в одном производственно – экономическом образовании, не попадая на рынок и не оцениваясь им. Многим предприятиям по прежнему трудно перейти на гибкое по спросу производство, оценивать свою эффективность прибыльностью, а не масштабом и номенклатурой выпуска. Для начала, надо научиться использовать количественную информацию, которая абсолютно всегда доступна, точна и достоверна, а именно - внутреннюю информацию предприятия.

    

Указанные причины  позволяют утверждать, что крайне редкое применение стратегического  подхода, матричного, и математических практических инструментов анализа  и планирования, обусловлено, в основном, несовершенством информационно-экономического пространства.

    

Подход  к разработке корпоративной  стратегии.

    

Фундамент и  сама суть стратегического менеджмента  состоит в особом типе мышления. Стратегический менеджмент характерен высоким значением творчества в  нем и маленьким количеством рутины. Креативность и умение абстрагироваться от текучки, дар видения будущего предприятия («vision») и его моделирования, умение дать его представление в количественных и качественных показателях. Это те качества самого стратега, которые делают возможным или не возможным стратегическое управление, которое нельзя заменить использованием отдельных элементов стратегического подхода.

    

Одна из причин, по которой бурно процветавший в  США стратегический менеджмент вошел  в кризис (80, 90-е годы) – попытка  жестко его формализовать и подменить примитивно алгоритмизированным подходом, более подходящим для зубчатой передачи, нежели мысли и способу коммутации нейронов. Частая ошибка в подходе к пониманию и внедрению стратегического менеджмента, которая просматривается да же в используемых в компаниях и прессе определениях, - замещение стратегического управления стратегическим планированием.

    

Само стратегическое планирование является подсистемой, элементом  стратегического управления. Этот элемент  несопоставимо приземленнее, проще для понимания, является следствием стратегического подхода, а не его способом. Планы создают плановики в соответствии со стратегией и внутренними ресурсами, а стратегию – топ –менеджмент, который будет ее разрабатывать в условиях высокой неопределенности, реализовывать и адаптировать к изменениям окружающей среды, в следствии ее динамичного изменения.

    

Важно понять саму концепцию подхода к созданию стратегии: это видение будущего и направление для достижения поставленной цели – взгляд из будущего на сегодняшние ресурсы компании, а не экстраполяция текущего состояния и внутренних ограничений на следующий период. Мы имеем дело не с логикой, а с интересами.

    

Признак отсутствия стратегического подхода – концентрация организации на внутренних ресурсах. Тем самым игнорируются все возможные угрозы из вне (они воспринимаются только как свершившийся факт) и упускаются благоприятные тенденции. Стратегический подход состоит в превращении любых изменений в позитивные возможности и их использовании, а план при этом не догма, а система организации труда, которая адекватно адаптивна к изменениям внешней среды.

    

Компания получает ресурсы из вне, выпускает конечный продукт ориентированный на внешнего потребителя и ведет конкуренцию  на рынке. Компания вынуждена быть внешне ориентированной. Следовательно, самым важным процессом для деятельности компании, является анализ внешней среды, с которого я и начала рассмотрение своей модели стратегического развития, что представляю в рис. 4. 

    

 
 

    

    

   

    

     ЭТАП  I – аналитический           для снижения неопределенности