Проектирование организационной структуры

        Содержание 

       1 Теоретическая часть………………………………………………………….4

       1.1 Понятие организационной структуры  как инструмента управления персоналом………………………………………………………………………………4

       1.2 Особенности химической отрасли……………………………………….13

       2 Проектирование организационной структуры управления на ОАО «Алтайхимпром»………………………………………………………………………17

       2.1 Характеристика предприятия ОАО  «Алтайхимпром»…………………17

       2.2 Проектирование организационной  структуры на ОАО «Алтайхимпром»………………………………………………………………………19

       3 Оценка эффективности организационной структуры управления на предприятии……………………………………………………………………………27

       3.1 Анализ организационной структуры  управления ОАО «Алтайхимпром»………………………………………………………………………27

       3.2 Выводы и рекомендации эффективности  состава системы и структуры  связей…………………………………………………………………………………...34

       Заключение…………………………………………………………………….37

       Список  использованных источников………………………………………...40

       Приложение  А – «Организационная структура  ОАО «Алтайхимпром»….42

       Приложение  Б – «Матрица функциональных связей»……………………..43

       Приложение В–«Штатное расписание ОАО «Алтайхимпром»…………...44 
            1 Теоретическая часть 

       1.1 Понятие организационной структуры как инструмента управления персоналом 

       Организационная структура системы управления персоналом - совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения - носители функций управления персоналом - могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

       Этот  организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

       Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы. Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

       В зарубежной практике выделяется несколько  таких вариантов. Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации.

       Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

       Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации.

       Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако при таком варианте следует исключить опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

       Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

       Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

• определение прав и ответственности подсистем;
• расчет трудоемкости функций и численности подсистем;
• построение конфигурации оргструктуры.

       Этапы структуризации целей и определения  состава функций управления были рассмотрены в предыдущем параграфе.

       Важным  этапом построения оргструктуры управления является предварительное формирование состава ее подсистем. Функции подсистемы оргструктуры может выполнять подразделение (ряд подразделений) или должностное лицо, реализующие определенную цель посредством выполнения функций управления.

       Особенности той или иной организации (главным образом ее размер) определяют видоизменение оргструктуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, важную роль играет достигнутый методический и кадровый потенциал организации.

       Как показывает изучение опыта управления организациями и соответствующей  литературы, возможны следующие варианты некоторых изменений оргструктуры службы управления персоналом.

       При немногочисленном персонале и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных задач может  быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.

       Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

       Следует отметить, что само наличие централизованной службы персонала определяется степенью юридической и административной самостоятельности продуктовых подразделений.

       В крупных организациях может наблюдаться  дальнейшее структурирование внутренних подразделений системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделах, например в отделе обучения могут быть выделены группы или бюро по обучению учеников, дополнительному обучению специалистов, подготовке и переподготовке руководителей

       Определение состава функций подсистем оргструктуры системы управления персоналом производится на основании структуризации целей, а также формулировки критериев  достижения целей и определения  формы представления результатов  достижения целей. По сути дела, на данном этапе построения оргструктуры для каждой подсистемы следует ответить на вопросы: что нужно делать для реализации целей? каким образом представить результаты деятельности для их дальнейшего использования?

       Важным  этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее подсистемами. При этом должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейное (непосредственное административное) подчинение; функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); соисполнительство (совместное выполнение работ); функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

       Этап  определения прав и ответственности  в процессе реализации целей тесно  связан с предыдущим этапом. Здесь  первая по важности задача заключается  в том, чтобы составить четкий баланс соотношения прав и ответственности, как для каждого руководителя любого уровня, так и для каждого специалиста, который наделяется в процессе выполнения функций определенной ответственностью за достижение результатов. При этом, как показывает мировая практика управления, следует шире использовать принцип, который можно назвать рациональным делегированием полномочий. Реализация этого принципа на верхнем уровне управления может состоять, как было показано ранее, в формировании оргструктуры по продукту. В общем случае для реализации данного принципа необходимо всю процедуру решения какой-либо задачи разбить на несколько частей таким образом, чтобы результат каждого частного решения являлся промежуточным результатом решения общей задачи. За промежуточный результат несет ответственность кто-либо из исполнителей.

       Роль  и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями  потенциального развития организации, а также позицией ее руководства по отношению к кадровой службе. При этом организационная форма оказывает меньшее воздействие на статус системы управления персоналом, чем остальные перечисленные выше факторы. Это замечание справедливо и для отечественных организаций. Однако организационная форма влияет на особенности построения системы управления персоналом. В данном случае под организационной формой понимается сочетание двух важных понятий: организационно-правовой формы организации; параметров организационной структуры (тип структуры, мощность отдельных подразделений, особенности конфигурации структуры и т.п.).[1,2]

       В тоже время одним из наиболее болезненных процессов для любой фирмы является перестройка организационной структуры, затрагивающая материальные и карьерные интересы сотрудников. Основная проблема, возникающая в связи с этим, заключается в необходимости одновременного сохранения устойчивого "ядра" коллектива и введения новых работников. Эффективная организационная структура, кроме того, дает возможность как согласованного взаимодействия всех отделов, служб и должностных лиц в соответствии с принятыми планами, так и возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают развитие, прогресс организации.

       В этом процессе выделяются три основных аспекта, представляющих собой диалектическую триаду - тезис, антитезис, синтез:  
- цель роста и развития жизнедеятельности организации - тезис;  
- условия развития (научно-технические, технико-экономические, природные и производственные ресурсы и возможности, включая социальные ограничения и пресловутый человеческий фактор) - антитезис;  
- принципы формирования организационной структуры фирмы, обеспечивающие управление и реализацию целей - синтез.

       Организационная структура является тем механизмом, который обеспечивает достижение поставленных целей за счет эффективного использования ресурсов. В российском бизнесе наиболее распространенными являются иерархические структуры, для которых характерна низкая устойчивость к воздействию отрицательных внешних и внутренних возмущений.

       Возникает проблема, решение которой требует изменения в распределении прав, задач и ответственности работников и/или структурных подразделений в соответствии с изменениями стратегических и тактических целей организации при сохранении основных организационных конструкций и взаимодействий. Решение этой проблемы возможно за счет перепроектирования бизнес-процессов организации.